爱华网一位商业大师说，创新公司在开发专有产品时必须与消费者合作
伦敦的《泰晤士报》（Times）把普拉哈拉德（C.K. Prahalad）称为“世界头号最有影响力的管理思想家”。我不会反对。他现在正准备向商界贡献另一个重要思想─这个思想有很多理由值得我们去理解，尤其是因为它预先提出了未来最有成就的商人需要具备的素质。
你将听到并将大量使用的一个时髦词汇，是“共同创造”（co-creation）。这是普拉哈拉德的词典里最新增加的词。你可能已经在不知情的情况下使用这个词汇了。如果你曾经讨论过“核心竞争力”、“战略意向”或“金字塔底端的财富”，你就已经使用了他发明的术语 [前两个是和加里·哈默尔（Gary Hamel）一起发明的]。“共同创造”是他刚出版的《新时代的创新》（The New Age of Innovation）里的关键概念。这本书是他与克里什南（M.S. Krishnan）合着的，两人都是密歇根大学罗斯商学院的教授。
普拉哈拉德 你已经使用了他的术语。他的新创意是：共同创造（摄影：JAN BOEVE-HALLANDSE HOOGLE/REDUX）
这本书的观点是，最成功的公司不再是独自发明新产品和新服务的公司。它们和用户一起创造，以一种能给每位用户提供独特体验的方式来创造。其中重要的结论是，没有任何公司拥有或可能拥有足够的资源向每位用户提供独一无二的体验，所以公司必须组织一个不断转变的供应商和合作伙伴网络来做这件事。
这些思想需要实例，最鲜明的例子与互联网有关。Facebook 并不是一种产品或一项服务，而是一个用户可以在上面创建独特体验的平台。自从一年前向外人制作的软件应用程序开放以来，这个平台上已经出现了 2 万多个应用程序。Facebook（预计价值：150 亿美元）不可能独自完成所有这些。全部应用体验都是共同创造的。
另一个实例是 iPod。苹果发明了这个设备，但用户通过载入音乐、电视剧、播客和其他独立创作出来的内容─其中有些内容是因为有了 iPod 才出现的─创造出他们自己的体验。苹果签下了部分内容的经营许可协议，在它的 iTunes 商店里出售。这些内容它自己是创作不出来的。
普拉哈拉德和克里什南还提供了一个截然不同的例子，这个例子显示出了更多的可能性。例如，根据监测患有糖尿病的健康险客户的体征以及客户对饮食、锻练、服药方法的遵守情况，不断调整该客户的保费。理论上，这一模式在今天是可行的。ICICI 保诚（ICICI Prudential）印度公司正在采用这种模式的一个雏形。一个由客户、公司联手参与项目，由医生、健身场所、制药公司构成的网络，共同创造了服务，并共同确定服务成本。
也许，这听起来像是陈旧的大规模定制理念，但它绝对不是。这个概念是说，公司向用户提供一个大范围的产品与服务属性，供其选择，但公司还要决定提供哪些选择，并负责交付。在共同创造中，选择是无限的，公司既无法想象出、也不能交付全部的选择。与此相似，也许它听起来像网络 2.0，它确实有些像，但比网络 2.0 要大得多，因为它不只是一个互联网现象。
挑战显而易见。大多数公司─特别是老公司─的组织完全不利于利用共同创造。它们是围绕创造产品和服务、管理资源的流程构建的，与新模式下所需的技能完全相反。同样，大多数经理人（尤其是老经理人）缺乏对新模式运作方式的感性认知。
还有一个更大的挑战，普拉哈拉德和克里什南没有直接提到，那就是想象我们下一步会走向哪里。毕竟，我们在这里讨论的是我们这个时代大趋势的最新效应：无处不在、有史以来最廉价的信息技术。这个趋势已经存在了好几十年，要从长远角度看清它会把我们带向何方，是极为困难的。或许可以说，如今商人最宝贵的素质是无畏的想象。这个特点现在很少见到了。眼下，作为对未来的小小展望，普拉哈拉和克里什南的愿景会有不错的前景。
