爱华网在困难时期，企业需要持久的价值和优秀的人才，以及“纵观全局”、洞悉眼前混乱局势本质的能力
作为《基业长青》（Built to Last）、《从优秀到卓越》（Good to Great）等经典商业着作的作者，管理权威吉姆·柯林斯（Jim Collins）通过深入探究公司成功之道成就了自己的事业。然而在过去的几年里，他一直在与搭档莫尔滕·汉森（Morten Hansen）深入研究公司如何成功渡过动荡期。这个课题很有先见之明，它与今天的环境息息相关，而且很有可能成为未来着作的主题。前不久，柯林斯接受了《财富》杂志高级记者詹尼弗·莱因戈德（Jennifer Reingold）的采访，阐述了一些他的心得。采访内容节选如下：
吉姆，我们有一段时间没有见到你了。你最近在忙些什么？
我一直呆在家里，做些研究工作。我们希望了解，当世界陷入失控状态时，是什么因素促使那些成功的公司脱颖而出。这是一个重大的人类问题，而不是商业问题。平时我们每个人心里都会有个念头：“我对这一切并不很满意”。这大概就是新的常态。
我们正在开展有关动荡的研究。它源于 911 事件和网络泡沫的破灭，当时所有创业型公司都在说，它们陷入了资本枯竭。“吉姆，我们快要死在山上了。”他们对我说。于是莫尔滕和我说，让我们专门研究这个课题，找出那些虽然有弱点，但最终却成就了卓越的公司。我们从这些公司的首次公募开始研究。这样做是切合实际的，因为从 1952 年到 2000 年是不正常的时期。两个庞大的超级大国曾经给我们带来了空前的稳定——诚然，它是危险的，但也是稳定的，而且伴随而来的还有前所未有的繁荣局面。这在人类历史上非常罕见——也许在埃及王朝或公元 200 年的古罗马出现过这样的情况——回顾过去，你只能在几个时期里找出类似的情况。因此我认为，在我们的有生之年再次看到这一切的可能性非常非常小。至于我们现在所经历的这一切，努力适应吧！这就是生活，而且是正常的生活。
称现在发生的情况是“前所未有的”，正确吗？
我的研究工作始于 20 年前，我们的方法中有两个关键要素。一个是对比法。当你试图控制环境时，为什么有些公司成绩斐然，而有些公司却一无所获？另一个要素是历史。我们非常自以为是地认为，我们是第一批经历变化的人，是第一批体验到波动性和不确定性的人。但是，当你回顾历史时，还会发现其他困难时期。然而，不论这次有多困难，它都不会难过 1932 年。如果你回过头来再看看《基业长青》（1994 年出版），你会发现其中的 18 家公司中有 15 家经历过大萧条，而且今天这 18 家公司都是出类拔萃的企业。
那它们是怎样熬过艰难时期的？
实际上，最突出的是两个方面。第一，在背负巨大压力，而且局势动荡、前途未卜的时候，你必须要有信仰。宝洁（P&G）、通用电气（GE）、强生（J&J）和 IBM 等公司都有了不起的价值基础、基本目标，或者说能够解释它们的存在为何至关重要的原则。例如，宝洁公司表现出众的原因之一是，他们说顾客能够永远信赖一个事实，那就是他们的产品与他们的介绍完全一致，他们的声誉永远都以质量为基础。当他们承受省钱或是使用廉价原料的压力时，他们也不会这么做。我们发现，真正重要的是你确实拥有核心价值，而不是这些价值是什么。你面对的挑战越多，就越要有自己的价值。随时间的流逝，你必须始终如一地坚持它们。
另外值得一提的是，这些公司经受住大萧条之后，它们真正懂得了让它们渡过难关的是员工的才干。如果在山上遭遇了暴风雨，比计划更重要的是你身边的人。当我为了庆祝 50 岁生日而攀登埃尔凯皮顿岩石（位于优山美地国家公园、高度为 3,300 英尺的独立岩石）时，我的搭档是汤米·考德威尔（Tommy Caldwell），他碰巧是世界上最出色的攀岩专家。是汤米让我克服了对这次攀岩的恐惧。
如果回顾历史，你会发现一些公司利用艰难时期来打造它们的人才队伍。第二次世界大战结束后，所有的政府实验室都关门了，工程师大量外流。当时，惠普（Hewlett-Packard）实际上也在裁员。但就在这个时候，比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）却说他们得到的最大机遇并非技术，而是有幸招聘到那些工程师。
但是，在信贷冻结、需求疲软的时期，公司如何担负得起招揽人才的成本呢？
（惠普的）答案是：我们如何担负得起不这样做的代价呢？你必须拨出必要的资金。如果你不设法招揽这些杰出人才，你的打算就不够长远。在莫尔滕和我对混乱环境的长期研究中，我们发现伟大的公司可以成功发展 25 年。
如果你与消防员谈论灭火的危险，他们会说在被逼无奈的情况下，人们往往会把目光转移到眼前的一片区域上。我们收回视线，转入微观。但是（有些人）有能力做相反的事，透过火焰，把视线投向远方，用全新的角度来观察一切。
二次大战后，波音公司（Boeing）的营业额减少了 90% 以上。你不可能遇到比这更糟糕的情况了。但是波音的比尔·艾伦（Bill Allen）却放眼未来。他把这当作一次机会，他说：“我们可以选择。”他开始采用军事技术，并且系统地把技术中的专业经验用于制造 707 飞机。他把知识转变为样机，并且把波音公司余下的净值大多投入了商用飞机。所有人都认为他疯了。但是，这也孕育了某种能量，也就是一种齐心协力创造某种事物的意识。艾伦利用了长达 20 年的视角，并且说该是进入喷气机时代的时候了。 你如何遴选出真正杰出的人才？
正确的人选不必驾驭。当你感到有必要严格驾驭某人时，你一定是在用人方面出现了失误。
正确的人选认为他们不是得到了一份工作，而是拥有了责任。如果我去攀岩，我的工作就不（仅仅）是把绳索拴在系绳栓上。我的责任是，如果我有了麻烦，我不能让我的搭档失望。
正确的人选言出必行，也就是说他们对自己的承诺非常谨慎。在困难时期，这一点至关重要。在艰难的时期，我们的成果就是我们的责任。在顺境中接受表扬、在逆境中抱怨外因的人不配当领导。事情就是这样。
鉴于我们过去的繁荣，今天的大部分高级经理从未经历过这样的危机。他们能学会适应吗？
我们学到的一条重要经验是，动荡是你的朋友。如果你在暴风雨来临之前严于律己，而且做好了准备，你就应该感谢那些时期。以西南航空公司（Southwest Airlines）为例。想想它经历过的动荡局面吧——利率变化、航空业取消管制、燃料价格飙升，以及 911 事件——可是西南航空公司学会了如何变得比其他对手更强大。西南航空曾经是一家受现金流困扰的新兴企业。正是由于在现金方面捉襟见肘，才启动了着名的登机和下机不超过 20 分钟的政策。公司的飞机比较少，但能够让飞机在最短的时间内再次升空。西南航空从逆境中开发出让自己立于不败之地的规则。
不仅如此，1972 年至 2002 年（期间还发生了 911 事件），西南航空公司的股票业绩也是最棒的。在管理公司方面，它总是未雨绸缪。其原则是低速扩张；有 88 个城市欢迎公司前去开展业务，但公司只选择开通 4 个城市的航线。如果你想发展 25 年，你就应只选择开通 4 个城市的航线，这样即使遭遇逆境，你依然斗志顽强。
目前来看，大家仿佛成了惊弓之鸟，或者说丧失了决策的能力。
几乎所有人都忧心忡忡。作为一名攀岩爱好者，我们学会的一件事是，死在山上的是那些惊慌失措的人。你不能傻坐在山上。你要么继续攀登，要么下山，就是不能傻傻地在那里坐以待毙。如果你安全地下了山，你还可以再来。你必须问一个问题：我们怎样做，才能不仅生存下去，而且还能把它变为历史上的转折点？
让我们回顾一下二战时期丘吉尔的 25 支皇家空军飞行中队的故事。法国已经沦陷，但丘吉尔想战斗到底，于是他问保卫英国需要多少支战斗机飞行中队。军方回答说 25 支。于是他留出了 25 支飞行中队。我们需要留出我们今天的 25 支飞行中队，就好像上世纪 80 年代中期半导体行业陷入危机时，英特尔（Intel）从 IBM 获得的股票投资一样。丘吉尔并不是为了安稳才留出 25 支飞行中队，他这样做是为了战斗到底。他的目标不是活下去，而是取得最终的胜利。
不管时局有多艰难，你必须仍坚信你终将取得胜利。你会摆脱这一切，但又不能盲目乐观，忽视严酷的现实。你必须说，这种局面将持续相当长的一段时期，而且我们将把它变为转折性的事件，变为让我们的企业更加强大的催化剂。我们的性格是在熊熊燃烧的炙热熔炉中锻炼而成的。
