爱华网捷蓝航空、星巴克和摩托罗拉的前首席执行官谈论他们从丢掉工作经历中吸取到的教训
有上就有下。这是 CEO 物理学的一条定律。每年都会有几位明星高管验证这条定律而丢掉工作。他们中的大多数会在几年后顺利走上一个新的工作岗位，比如创办一个投资基金、启动一项慈善计划，等等。但是，要么是羞于提起过去，要么是以一种乐观的心态专注于未来，无论是出于什么原因，这些人很少会谈起，从职业生涯的顶点摔下来并重新爬起，对于一位首席执行官及其配偶甚或孩子而言是一种怎样的感受。5 月中旬，《财富》连哄带求地把三位这样的前老总请到了曼哈顿， 就他们身居高位时的坎坷以及之后发生的许多事进行了深层次的交流。现年 54 岁的吉姆·唐纳德（Jim Donald）职业生涯的大部分时间都投身在百货行业（包括在沃尔玛筹建购物中心的三年时间），在星巴克担任首席执行官的两年时间相当顺利，把公司股价从 26 美元提升到了 39 美元。但是，2007 年销售额出现下滑，股价缩水了将近一半，星巴克董事长霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于是解雇了唐纳德，自己亲任首席执行官。另一位辉煌一时的前老总是现年 61 岁的埃德·詹德（Ed Zander）。2004 年他从 Sun 公司（Sun Microsystems）的二号人物变身成为摩托罗拉（Motorola）的首席执行官。在这个位子上，他使锋彩（RAZR）成了有史以来最畅销的手机产品，但是后来的工作却出现了问题。公司利润大幅下滑，摩托罗拉股价随之下挫，卡尔·伊坎（Carl Icahn）也开始不断要求公司采取行动改变现状。这样，詹德在 2007 年底丢掉了这份 CEO 工作。
左起：戴维·尼尔曼、吉姆·唐纳德和埃德·詹德(摄影：BEN BAKER/REDUX)5 月 14 日接受采访时，詹德和唐纳德都明显表现出有些不安。另一名参加这次会面的戴维·尼尔曼（David Neeleman）看上去则一点也不紧张。尼尔曼是一位率性的创业家，在短短八年时间里就把捷蓝航空（JetBlue）打造成了全美第八大航空公司，同时使之成为了创新和客服方面的楷模。至少在 2007 年那场冰暴摧毁捷蓝航空的声誉和尼尔曼的职业生涯之前，它在公众眼中的形象是这样的。董事会撤掉了他的首席执行官职务，只是他的董事长头衔一直保留到了今年 5 月。正如我们下面将要看到的，尼尔曼是三人之中唯一已经决定了自己下一步要怎么走的人。但是，三个人对于其身处高位─以及离开高位后─的生活都有很多话要说。
请用一句话描述一下你们的最后一份工作。
尼尔曼：我们运营之初，汽油价格是每加仑 70 美分。现在是 3.5 美元。我们每年要消耗 5 亿加仑的汽油。一句话，那是一段疯狂的经历。一段绝对着魔般的疯狂经历。
詹德：这是一段话啦！
埃德，该你啦，一句话？
詹德：有趣，很有趣。我马上就想再来一次。难。难且充满挑战，可能是我遇到的最棘手的一份工作。
唐纳德：我们的店面数量从 4,000 家扩张到 16,000 家，覆盖范围从 20 个国家扩张到 40 个。要用一句话来说那就是：为星巴克的雇员工作，是个非常挫人锐气的经历。
你们都是不慎摔了跟头的高手。重新给你们一次机会的话，你们会怎么做来防止这种事发生？
尼尔曼：我们就像是被煮的青蛙，随油价每一次上涨，温度就升高一度。在油价达到每桶 50 美元的时候，我们的一位董事说：“不用采取对冲措施，油价会重新回落到 25 美元。”
你就相信他啦？
尼尔曼：他们好像知道自己在说什么。第二点是─这一点我现在意识到了，因为现在我自己就是一名董事，每个季度只是通过一次历时四个小时的会议来了解公司的状况─董事们对公司的了解没那么多。他们真的不是很了解公司的现状。重新给我一次机会的话，我会花多得多的时间接触董事会。2 月份的冰暴之后，我忙得不可开交，一边在为公司物色一位首席运营官，一边要选派人去负责肯尼迪机场的事，太多的事情，我根本没时间让董事会及时了解到所有的最新情况。你没时间，其他人会有时间的。你必须有能力让他们确切了解公司的情况，否则他们就会形成自己的看法，开始编织自己的故事。然后，他们就会基于自己的故事做出他们的决定。你如何确保这些人及时了解到最新情况，并让他们对情况有全局的了解？这是首席执行官的工作，我没做好。
唐纳德：我每隔一周就给董事们发一封电子邮件，向他们通告有关营业收入、新店开张的情况，以及公司在全球范围内出现的问题。我这样做已经习以为常。
尼尔曼：出现糟糕的情况时，应该加强沟通。就算你自认为做得足够多了，实际上你做得还是不够。我做得不够好，因为（董事们）对于事态的发展方向形成了自己的看法。
詹德：我的情况多少有点像杰克和海德（英国作家史蒂文生笔下的两个人物。受人尊敬的科学家杰克医生喝了一种试验用的药剂，晚上就化身成邪恶的海德先生四处作恶─编者注）。我先是度过了辉煌的三年─这三年我几乎就不会做错任何事。最后一年时，问题还仅限于一个部门，就是手机部门。到 2007 年问题再次出现时，我们没有做好准备。软件平台的问题爆发了。我们未能兑现我们的产品性能。如果 AT&T、Verizon 和沃达丰（Vodafone）的货架上没有你的产品，那你会为此付出代价，因为这是一个竞争非常、非常激烈的市场。
吉姆，你会采取什么不同的措施？
唐纳德：我最糟糕的决定是没有更早一点投资国际市场。国际市场的投资回报没有美国市场来得快。但是，如果我当初预见到美国经济会陷入衰退，我肯定会早一点进入国际市场。
谈起“当初我要是怎样怎样就好了”，你会怎么说，埃德？
詹德：回过头来看，人是非常重要的。对于某些人，我没有尽快采取措施。我知道这听起来很老套，但首席执行官自己并不会设计手机。是你雇用的员工在做这件事。你跟首席执行官交谈时，他们总是会说，你上任以后必须尽快处理好人员问题。这有它的道理。我在摩托罗拉采取了不同的做法。我初到摩托罗拉之时，迅速对个别人采取了措施，内部晋升了几个人，然后等待，然后确实从我看好的人之中出现了几个真正的明星员工。但是，说到手机业务，我想我本应该更迅速地采取某些措施。我没做好的一两件事确实让我付出了代价。
埃德，你认为在卡尔·伊坎的事上你处理得够好吗？
詹德：哦，股东维权主义者今天似乎已经成为商业世界的一部分了。跟过去相比，这种情况更显而易见了。他们是股东，你也不得不把他们当作股东来对待。要我说，这样很分散精力。我花费了大量的时间去处理相关的一些事情，花费大量时间去处理那场代理权大战。但是，在处理这些事情的同时你还得继续往前走。老早就有人对我说─这可以追溯到我初进计算机行业的时候─要构建长期价值。所以对我而言，无论是 2004、2005 和 2006 那三年好时光，还是手机业务遭遇挫折之际、（目标）就是集中精力于我们该往何处走、该做怎样的决定，长期战略该是什么等等这样的事情──不要做任何只见短期利益的事情。但是有时候，这会让短线股东感到痛苦。
从这一点来看，你是否认为伊坎和类似的股东维权主义者是美国商界的不健康因素？
詹德：我……
哦，对了，你得……
詹德：不，我得就此打住了。我要说的就是我按照我的意愿处理了这件事，我认为摩托罗拉现在更强大了，而且它有它的长期战略。
谈谈你最难受的一天吧。
唐纳德：霍华德（舒尔茨）和我开会。那是一个周日的晚上，在霍华德的家中。我走进他家门的时候，他拥抱了我。然后，他告诉我说，董事会决定对公司管理层进行调整，他们打算任命霍华德担任首席执行官。在开车回家的路上，我并没有感到震惊，因为这样的事情司空见惯。我走进家门的时候，我妻子劳拉（Laura）说：“哇，今天的会真短。你失业了吗？”我回答说：“是的，的确如此。”
你第一个电话打给了谁？
唐纳德：第一个电话打给了我妈妈。那可能是我所面对的最艰难的一天。最最最最艰难的一天。因为做母亲的通常都认为自己的儿子是最棒的。我得用一个容易接受的方式把现实告诉她，她很伟大。
你是怎么告诉她的？
唐纳德：我说：“妈妈，你好吗？”她说：“很好。你怎么会在上午 10 点钟打电话给我？”我只是回答说：“嗨，我只想告诉你，我不在星巴克工作了，不过一切都好。”
那天你后来做了什么？
唐纳德：我去划船了。就我一个人，孤零零的一个人。
去年 2 月 14 日霍华德·舒尔茨发表了一个广为流传的备忘录，谈及星巴克体验日渐乏味。非常巧合的是，就在同一天，尼尔曼正在应付自己的噩梦：冰暴让数千架次的航班无法起飞，并使数百名乘客连续几个小时长时间滞留在飞机跑道上。
尼尔曼：那真是差点要了我的命。
詹德：从公关角度说，现在想来，你当时会采取不同的应对措施吗？毕竟我们都曾面临危机。
尼尔曼：我想在公关方面我们没犯错误。我一直都将这样的准则铭记在心：如果你犯了错误，一定要承认错误。要解释清楚发生了什么。然后你要解释说，再也不会发生同样的事情，以及你采取什么措施来确保它不再发生。我想，这是一种非常简单的处理办法。但是事实上，这次事件中有两点不同寻常：乘客滞留在飞机上，这是不可原谅的。另一点是拖延─让 1,000 多个滞留航班起飞，怎么就会花费三四天的时间。我们从中吸取了教训。
（后来）几名董事来到我的办公室找我谈话，他们的基本意思是，“我们希望你卸任首席执行官职务，改任董事长，负责战略问题。”我目瞪口呆。我真不敢相信，我竟然会目瞪口呆─要么我是世界上最大的蠢蛋，要么是因为他们的方式太让人难以接受了。
冰暴发生在 2 月 14 日。这件事是几个月之后发生的吧？
尼尔曼：5 月 9 日。当时我无法联系我的妻子。她母亲正处于弥留之际。因此到 5 月 10 日上午，我才找到她并对她说：“亲爱的，媒体将会报道……”她说：“我妈妈刚刚去世。”瞧这时间赶的，简直太糟糕了。
哦，天哪！你妻子对于你失业会感觉如何呢？
尼尔曼：我想我的家人─他们因为我创建捷蓝航空做出了很多牺牲。我们从盐湖城搬到了康涅狄格州，孩子们被迫与他们的祖父母分开。我想他们感觉到自己做出了牺牲。我想孩子们感觉到了一些苦楚。有时候，你忘记了他们也在跟你一起经营业务，他们能感觉到你的感受。参与创建企业的是整个家庭，放弃这个企业的也是整个家庭。这是他们必须共同进退的事情。
埃德，跟我们说说你退下来时的情况吧。
詹德：我宣布此事的那天，是临近 2007 年 11 月底的一天。我乘飞机到印度拜访客户。我先去了印度，然后经由中东返回。接，我又走了很多地方跟当地的员工会面。这是 12 月的事情了。我是在 12 月 31 日离职的。
可以说是苦乐各半吧？
詹德：是的。我希望继续下去。我喜欢跟客户打交道。每一次跟员工在他们的工作地接触，我都非常高兴，在印度、中国、巴西、以色列、俄罗斯以及摩托罗拉拥有销售和开发办事处的每个地方。四年间，我大概平均每周都要参加一到两次员工大会。你会从中受到鼓舞。经营状况好像开始发生好转，但你必须知道自己的最后期限。
吉姆，如果你重新开始工作，你会为一位创业者做事吗？
唐纳德：我曾提出要跟戴维做。（笑）创业者具有投身经营的精神，与自己的品牌或产品有强烈的感情联系，而你在其他地方很难看到这一点。要问我是否会为一位创业者工作？会，肯定会。
詹德：我曾为一名创业者─Sun 公司的斯考特·麦克尼利（Scott McNealy）─工作。那是一种非凡的经历。相反的例子是摩托罗拉。我任首席执行官之前，创始家族已经退出，但是要改变 80 年之久的公司文化是非常、非常困难的。
尼尔曼：我甚至无法想象会为一家公司打工。我要的是创业。自己创立的公司，等有一天我无法再继续经营它了，我就会把它交给其他人去经营。
戴维，在我们几个人之中，只有你当时知道下一步要做什么。跟我们讲讲吧。
尼尔曼：更疯狂。离开捷蓝航空的时候，我想自己有两件事再也不想做了：一是创建另一家航空公司，二是经营一家上市公司。但是，命运把我带到了巴西。我出生在那里。我现在拥有双重国籍。投资者一下子都来了。他们给了我 1.5 亿美元。
你于是就用这 1.5 亿美元创建了你刚刚命名为 Azul 的新航空公司。你本人投入了多少资金？
尼尔曼：1,000 万美元。我在一个我绝对热爱的国家成立了一家公司，我拥有这个公司 25% 的股权和 80% 的表决权。这个国家正在经历爆炸性发展。它的经济充满活力，每年有大约 4,200 万人次乘飞机出行。我的一位朋友经营一家公共汽车公司，雇员人数多达 25,000 人。他告诉我，两年前整个公司没有一个人拥有信用卡，而现在每个人都有信用卡。每个人都有手机。
创建 Azul 与创建捷蓝航空有什么不同？
詹德：那里不下雪。
尼尔曼：是的，我们不需要给飞机除冰。那里没有冰。
译者：郑欢
他们懂得失败是成功之母
商业巨子们一致认为：一两次反复可以铺就成功之路
我们都曾被告知，逆境使人变得更加强劲。这当然也是许多首席执行官的信条。但是，确切一点讲，如何才能够将职场上的跟头（甚至更糟糕的事情）转化为教训，帮助我们在职场上立于不败之地甚至变得更强大呢？
以下是我近年来采访过的一些着名的反败为胜人士带给我们的至理名言。─P.S.
不断冒险。戴维·尼尔曼患有注意力缺失症（attention deficit disorder），直到 30 多岁时才诊断出来。这反而帮助戴维认识到自己更适合于创建企业，而不是经营现有的企业。1994 年，把自己创建的新企业莫瑞斯航空（Morris Air）卖给西南航空公司（Southwest Airlines）仅仅 5 个月之后，他就被新老板赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）解雇了。“假如赫伯没有解雇我，今天也就不可能有捷蓝航空啦。”尼尔曼说。“因此，真正重要的不是你遭遇到了什么，而是你如何对待它，如何利用它。”
不让怀疑你的人得逞。高压父亲的严厉批评和最终的自杀，成了泰德·特纳（Ted Turner）成功的动力（他还消除了创立 CNN 时曾受到过的广泛质疑）。特纳的儿子瑞特（Rhett）回忆说，20 年后，他父亲举起一本《成功》杂志（Success）大声说：“我上《成功》杂志的封面啦！这够了吗？”瑞特说，他父亲“总想超过他父亲”。另一个这样的创业家是玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）。正是那些说三道四的人激发了她走出法律困境的斗志。“我是打不倒的。”2005 年，她走出监狱时这样宣布。《财富》杂志在封面上刊出了她的这句诺言─斯图尔特做到了。
追求目标。“有目的地施加影响的能力。”在被我问及如何定义力量的时候，奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）如是说。她成功的秘诀，部分在于给自己设定宏大的主题─如改善世界─而不是设定导致自己打败自己的狭隘目标。奥普拉的力量和她传递的信息，全都是关于恢复的─从童年时的逆境和虐待中恢复，从她频繁的体重增加中恢复。“我带来了自己全部的东西。”她说。
展望下一次大的胜利。在与裴熙亮（Phil Purcell）的权力斗争失败后，麦晋桁（John Mack）于 2001 年离开了摩根士丹利（Morgan Stanley），到竞争对手瑞士信贷第一波士顿（CSFB）担任首席执行官，然后又被赶下台，最后于 2005 年重新回到摩根士丹利担任首席执行官。在整个大起大落期间，麦晋桁就像大多数伟大的运动员一样，他说：“我时刻都在想要赢。”他最亲密的朋友是杜克大学男子篮球队教练老 K（Mike Krzyzewski）。
从错误中学习。米奇·德雷克斯勒（Mickey Drexler）把 Gap 缔造成了一家价值 140 亿美元的商业巨头，但之后于 2002 年被解雇。“我非常生气。我大喊大叫。”他回忆说。“但是被解雇是我一生中发生的最好的事情之一。它教会我不能开设过多的店铺。”如今，作为 J. Crew 公司的首席执行官，德雷克斯勒怎么也不敢让过度的扩张影响到利润增长。被解雇，“让我成为更好的运营者。”
记住失败可能只是暂时的。对冲基金投资人艾迪·兰伯特（Eddie Lampert）对于不良资产颇有研究 [他曾收购处于破产保护境地的 Kmart，后来还收购了西尔斯（Sears）]。但是，在过去 12 个月间，其最大一笔投资─Sears Holdings─的价值缩水了 46%，让兰伯特经受严峻的考验。“这是非常难熬的时刻。但是，我总是提醒自己说，沃伦·巴菲特在职业生涯中也曾两度遭遇资产缩水 50% 以上的困境。”今年春天的一个早上在与我同进早餐时，兰伯特这么对我讲。事实上，巴菲特曾三次价值缩水。人无完人。
