爱华网残酷的竞争，停滞的股票，微软陷入危机。为此，比尔8226;盖茨授权他的新员工、软件天才雷8226;奥兹再造公司，企图征服网络
作者: David Kirkpatrick
去年 6 月，微软的首席执行官史蒂夫8226;鲍尔默（Steve Ballmer）召集公司的 15 位高管在罗宾斯伍德开会。这是一幢建于 19 世纪的乡村建筑，距离华盛顿州微软总部有数英里的距离。这是一次紧急会议: 谷歌（Google）、雅虎（Yahoo）和其他公司一直在聚拢客户、营业收入以及投资者的热情。它们靠的不是微软几十年来所做的事情──销售软件，而是将软件部署在互联网上，提供搜索、照片共享等支持广告的服务。就是微软的 Office 也感受到了来自网络办公软件的压力。这一群人面临的根本问题是: 公司是不是有了风险？如果是，应怎么做？广告（已是微软 MSN 业务的支柱）该不该成为公司每个部门的收入来源？
公司是在一个艰苦环境中做出这些艰难决策的。会议室很冷，一些人抱怨食物难吃，一张 U 形桌占据了小房间的大部分，大家肘碰肘地围坐在桌旁。会议进行了 14 个小时，讨论了营收模式、客户潮流、互联网的未来、广告机遇的大小以及微软该怎样改变。高管们逐渐达成了一项共识: 微软需要进行大改造。一位与会者回忆说: “到最后，史蒂夫的态度十分明确。他在屋里边转圈边说: ｀现在不论谁有顾虑，你都必须这么说。＇”
主持这次密会的人又是谁呢？不是鲍尔默。信不信由你，创始人之一、董事长比尔8226;盖茨（Bill Gates）甚至没有到场。主持这一切的是雷8226;奥兹（Ray Ozzie）。他是著名的程序员，创造过最成功的软件之一──Lotus Notes。他加盟微软还不到两个月，但董事长和首席执行官对他已十分信任。他已经成为盖茨的代表。而且，自这次密会以后，奥兹的职责还进一步扩大了。他正在引领公司进行在罗宾斯伍德达成一致的全面革新。他年届 50，一头白发，语调轻柔。盖茨说: “我无法估量雷的工作的重要性。”
微软是在危机时刻求助于奥兹的。它已经历过几个困窘时期，其中最为人所熟悉的，当属人们期待已久的主流产品 Windows 和 Office 升级版要推迟到 2007 年发布。更让人泄气的是，它的股价自 2002 年以来就没有怎么动过。华尔街已经不再将微软看成一家增长型企业。不过，公司的利润仍旧惊人，而且还在不断增长: 过去三年，盈利的年增长率达 33%；2005 年，公司赚了 123 亿美元，净营业利润率达 31%。但去年，营业收入为 398 亿美元，只增长了 8%。谷歌更让投资者心动，它的营业收入达到 61 亿美元，增长了 92%。谷歌在市场和股票两方面都在大步前进，这在新一代互联网企业中可谓首屈一指。
此外，还有著实严重的战略性问题。比如，在免费开源软件在全世界不断扩张的时代，如何找到一种回击的方法。还有就是像谷歌、雅虎这种依托互联网的公司可以随时随意地改进他们的产品，要想出什么样的办法，才能打消他们的这种优势？这在罗宾斯伍德的会议日程上是占有很重要地位的。网上发送的软件可以很方便地不断更新，从而确保使用它的消费者享受到最佳体验。可微软却不得不将更新代码发送到数以亿计的装有其桌面软件的 PC 上。（即将推出的 Vista，是 Windows 自 2001 年 Windows XP 后第一款重大升级版。）惠普公司（Hewlett-Packard）研究部门主管迪克8226;兰普曼（Dick Lampman）说: “我永远不会低估那个团队，但现今更新换代的速率对他们不利。”
盖茨和鲍尔默不喜欢听到别人这么说。他们要让微软重回行业的前沿。过去，在大多数时间里，微软一直身处前沿。盖茨说，他对人们把谷歌看作互联网时代的思想领袖感到恼火。鲍尔默说: “领先别的公司是我们与生俱来的权利。我们有更多的技术，我们有更多的经验。”
简单地说，奥兹的任务是将一切网络化: 将微软的全部产品，包括消费者软件、公司软件、Xbox，等等，同互联网不断增长的强大力量结合起来。“我们所做的一切，都要影响到网络，”奥兹说。PC 软件主要利用的是你硬盘上的资源，而这种新型软件将在很大程度上依赖于“云团”（cloud，在微软公司，人们管互联网叫“云团”）。公司计划开发一套在这种新型混合平台上运行的应用程序，就像在安装了 Windows 的 PC 机上运行的 Office 等软件那样。去年 11 月，微软朝这个方向迈出了第一步，它发布了 Windows Live。这是一个网站，提供新闻、电子邮件和新的搜索服务。尽管微软还会销售大量软件，但奥兹认为，这种向网络的转型也会产生庞大的广告业务。只要使用微软的互联网服务，你就将看到广告；广告已经出现在微软的网页搜索产品里了。
对于这些，说说容易，做起来难。首先是花费巨大。软件原本是个低资本成本的行业，但现在不是了: 要拿出一套依托网页的产品，微软必须建设一个全球化的服务器群网络。按奥兹所说，这样做的花费“十分惊人”，可能将用掉一大部分微软积攒多年的现金（截止今年第一季度为 350 亿美元）。而该计划还象征著公司的又一次十分突然而冒险的战略转型。在过去 31 年中，公司至少做过三次冒险（见下页附文）。
史蒂夫 鲍尔默的性格通常不是很“阳光”，但当确认奥兹要加盟微软，他有一两天都处在难以抑制的喜悦状态。他以罕见的动作跳进同事的办公室，激动地谈论著了不起的奥兹和此事的成功让他有多惊喜。鲍尔默说，他早就知道奥兹会同他见面，他想雇用奥兹干上 23 年。盖茨也说: “十年来，我们一直在说，如果说我们有想要雇谁的心愿……那么我们想要雇雷。”
奥兹自来微软的第一天起，就在技术问题上赢得了绝对的尊重，这在微软的竞争性文化中是前所未闻的。一位经理说: “和雷在一起，感觉就像他一直是我们当中的一分子。”这种尊重要追溯到 20 世纪 80 年代。当时，奥兹刚开始开发 Notes，这是一款突破性的企业内部网络的通讯和协作工具，将 Windows 推到了它的技术极限。盖茨表示，在 Windows 上，奥兹向微软提供了最好的反馈。不久，IBM 公司在 1995 年收购了 Lotus，奥兹离开了公司，创办了 Groove Networks。该公司提供一种以互联网为核心的协作方式，不仅适用公司内部、也适用于公司与外部的协作。微软数次试图收购 Groove。去年，奥兹终于同意出售，金额未公开（Groove 的软件已经用在 Office 的一个高级版本里）。
在成为微软员工之前，奥兹就参加了公司每年 3 月举行的、有 110 名左右经理参加的年会。会议地点在华盛顿州靠近加拿大的塞米亚姆豪华度假酒店（Semiahmoo Resort）。奥兹说，那时他要做的，就是更好地理解微软的文化。值得观察的东西有很多。两天的会议，开始时是团队建设练习。经理人被分为 6 到 7 个小组，每个小组发一袋可组装成一辆电池驱动的火星漫游车的零部件。小组的任务是用最少的零件把车子组装起来。结果，盖茨的团队获胜。
第二天是分组讨论会。鲍尔默安排经理们集思广益，讨论如何让微软变得更加敏捷和改进公司的消费者战略等话题。盖茨、奥兹和其他几位高级技术人员被分在一组，任务是确定“核心”，就是微软所擅长的、能用在其所有产品上的一套东西。不是所有人都喜欢这种想法，对没有从事与核心相关的项目的人来说，这样做岂不会让他们产生隔阂或不受重视的感觉？
奥兹认真参加了整个会议。他在回忆分组讨论会时说: “这是我第一次有机会作为圈内人观察微软内部员工是怎样与盖茨互动的。”在小组被分配到指定的会议室后，“他们总是很自然地让比尔坐在会议室的一头，其他人则坐在会议室四周。在某些方面，他们之间存在区别对待，而在另一些方面，比尔只是公司特别活跃的同级别讨论中某派的一分子。
即便在微软内部，比尔 盖茨也是那个比尔 盖茨──全世界最富有的人。当他走过一幢大楼的时候，人们总是停下来注视。已在微软工作 5 年的副总裁丹尼尔8226;莱温（Dan‘l Lewin）说: “当有了一位著实强有力的领袖，即便你是聪明人，也会产生依赖感，而且聪明不起来了。”奥兹能够做到比尔再也无法做到的事，除了制订战略，还有通过团队合作推动战略的执行。有人透露，奥兹曾在咖啡机旁与低级别程序员长时间谈话，讨论安全战略和其他深奥的问题。MSN 的互联网通讯产品主管布莱克8226;埃尔文（Blake Irving）说: “雷以别人不曾用过的方式把人们聚合在一起。他可以说是整个公司的大一统者。”
塞米亚姆会议上达成的结论是，有必要采纳“核心”这一理念。但是，在试图变革的大公司，经常会出现行动受阻的情况。鲍尔默指派几名高级经理为公司的高级研发人员安排一次规模更大的会议，说服他们按受这个理念。但在一次常规会议上，几位经理表示拒绝组织这个活动。他们认为，围绕核心进行重组是拿公司冒险，在把任何理念传达给更多的员工之前，都要三思。会议室一片安静，没人知道该如何继续下去。
随后，首席执行官想出了个主意。“每个人都很忙。”鲍尔默说，“这位是雷 奥兹本人！他懂这些事情。”于是，鲍尔默派奥兹负责确定公司的核心技术以及应该保持的“特质与精神”（鲍尔默语）。不久，他请奥兹主持去年 6 月在罗宾斯伍德举行的公司外会议。这位新员工承认，接受这个任务，让他觉得“不是一般的紧张，因为我从未和这班人共事过”。
但是，包括比尔 盖茨在内的公司领导人都对奥兹看待技术挑战的方式印象深刻。Windows 和 MSN 主管凯文8226;约翰逊（Kevin Johnson）说: “雷完全以客户为出发点，他｀由外及里＇地看待问题，而不是以技术为出发点。”许多经理承认，微软有采取相反看法的倾向，先是关注技术能力，然后才去想客户需要什么。正如一位经理所说: “客户出于整合的需要而购买我们的产品，而我们却以各自闭门造车的方式制作。”
奥兹花了几周的时间思考公司的问题，与盖茨交谈，写下自己的想法。他为罗宾斯伍德会议所做的备忘录厚达 51 页，详细论述了他认为微软应当提供的那种“零问题客户体验”。备忘录的说明中写道: 本文所建议的内容并非事关重大创制的核心，而是意在成为一种统一力量 ──一种约束力量，一种对本公司内部所有重大创制的推动力量。
盖茨、鲍尔默、奥兹和另外一两个人曾预先会面，制定策略。说服每个人，是关键所在。但鲍尔默请求盖茨不要到会，因为他担心，创始人在场会使一些人不能自由表达他们对这个计划的疑虑。
会议一开始，奥兹先谈了互联网的增长和当今用户常常使用多种设备和以大量方式与技术互动这一事实。他说到了宽带的增长、网络广告的快速发展以及来自谷歌和其他公司的挑战。他的风度一如既往，亲切而随和，但对微软过去的错误，他并不避讳。在盖茨不在场的情况下，奥兹说，整个团队在公司近年来的技术和组织战略方面“连续犯下了几乎每一种错误”，“事件层出不穷”。
在公司转向服务的问题上，出现了不同意见。一些人觉得，现在不是考虑大的战略转型的时候，因为公司有数千人还在忙著完成 Windows 和 Office 的新版本。还有的人激动地说起给微软的产品加入互联网的功能会如何再度激发增长。经过十几个小时的反复，达成一致的希望出现了。凯文 约翰逊说: “到了最后，我们互相注视著说: ｀我愿意这么做。＇”
罗宾斯伍德会议结束后，鲍尔默马上发起了周末半日会议，召集参加了这次密会的经理开会。助手们忙著腾出时间，奥兹制定日程并主持会议。会议在和鲍尔默办公室相邻的朴素会议室里连续进行了八周，每周讨论新战略的一个方面，比如用户的界面是什么样子、技术构建如何进行等。奥兹回忆说，会上，人们在比较依托广告收入的商业模式与依托交易费和传统授权经营的商业模式时，产生了“尖锐的分歧”。“显然，在消费者领域，在线广告是新的经济引擎，”奥兹说，“这个引擎怎样用于公司市场，目前还没有明显的途径。”
但是，你能感觉到，全公司都在为在线广告的潜力而激动。MSN 部门的布莱克 埃尔文计算，全世界每年的广告开支达到 5,000 亿美元，而软件业营业收入总和大约为 1,200 亿美元。他饶有兴趣地说: “在这 5,000 亿美元中，花在网络上的只有 3.6%，可如今，网络媒体（包括即时消息等）的用户已经占到媒体用户总数的 20%。所以，不难想象，这个 3.6% 会不断增长，一直涨到和网络媒体提供的机遇相符为止。我们要在这 20% 中拥有尽可能多的份额。”
去年 9 月中旬，鲍尔默宣布一系列重大人员结构变化和职位晋升。奥兹被正式任命为首席技术官。最重要的是，Office 和 Windows 都加入了由约翰逊领导的新团队──平台产品与服务组（Platform Products and Services）。将 MSN 与公司的首要产品 Windows 连接起来，这是一个重大变化。它第一次向外界表明，微软的产品最终走向了互联网。
奥兹和他的手下走进了受到严密保护的盖茨和鲍尔默办公套间。微软的园区占地 226 英亩，建有很多外观完全一样的大楼。他们俩的办公室就位于其中一座的顶层。为了接纳新来者，原来的邮件收发室被改造成了办公室。奥兹的弟弟杰克也是一位顶级的程序员，简直是奥兹的翻版。他从马萨诸塞州贝弗利市 Groove 公司的总部来到微软，加入了团队。（奥兹本人在马萨诸塞州有一套房子。在来到微软最初几个月，每两周要乘坐公司的飞机回一次家。现在，他的妻子经常飞过来看他。他买下了西雅图海港边的高层公寓中的一套房子。）
鲍尔默要求约翰逊同奥兹紧密合作，为他管理组织冲突。在接手新的平台工作之前，约翰逊在微软做过两年半的销售，天天都和客户谈话。他和奥兹一样执著于用户第一的理念，在这一点上，他要超过其他任何高级经理人。两人很快密切合作起来。一个和盖茨、鲍尔默、奥兹、约翰逊都共事过的经理说: “这种合作与盖茨、鲍尔默之间的搭配不太像，盖茨和鲍尔默彼此可以听了上句接下句。但他们俩的合作关系也非常好。”2005 年 9 月，鲍尔默又采取另一个重大举措，从沃尔玛（Wal-Mart）聘来凯文8226;特纳（Kevin Turner）担任公司的新首席运营官。（公司自 2002 年以来就没有首席运营官。）由于要考虑新战略，鲍尔默觉得有必要退出日常管理工作，所以，他需要一位运营专家。特纳曾担任沃尔玛萨姆会员店（Sam‘s Club）的首席执行官，之前还曾担任沃尔玛信息总监。
11 月 1 日，盖茨和奥兹出现在旧金山的媒体前，公布了奥兹和微软一直在幕后酝酿的部分产品及服务。6 个月后，核心有了具体的形式──Windows Live。
在发布前的两天，奥兹和盖茨向微软 100 位最高级别的经理和技术人员同时发去两份备忘录。在那一周，盖茨年满 50，在这个时候，他让别人去做他曾经做过的事──制定大战略。盖茨这两页备忘录基本上是奥兹论证改革的七页备忘录的封面信，题目叫“互联网服务的大变局”（The Internet Services Disruption）。他写道: “下一次巨变正向我们走来。”他还写到，他希望奥兹的备忘录最终像他曾经发出的备忘录那样，对公司起到关键的作用。比如，1995 年，有一份备忘录名叫“互联网浪潮”（The Internet Tidal Wave），改变了公司的方向，使它同网景公司（Netscape）展开竞争。网景在当时就相当于现在的谷歌。在发出那份备忘录后，微软做出了互联网探索者（Internet Explorer）浏览器，它成了互联网的实际标准。
奥兹怀著战战兢兢的心情，亲自写了这篇备忘录。他说: “第一次提交给比尔的时候，我不知道他会不会说: ｀你疯了吗？你可是刚来的！＇但他说: ｀不，写得真的很好。我认为我们应该强调一下这点或这点。＇”
备忘录无可避免地被泄露出去，但外界对它普遍看好。顶级编程思想家、以坏脾气出名的戴夫8226;温纳（Dave Winer）在他影响很大的博客上说: “即使经过了这么多年，在微软文化中仍有一个核心，就是愿意为了胜利而变革。这对他们很好。”备忘录发布在网上数天后，奥兹收到了微软员工的大量正面反馈。
现在，重振这个 7 万人的企业的艰苦历程已经开始。公司设计的很多新服务都将跨越多个部门，需要比从前更加紧密的合作。这可能会制造紧张关系。在注重服务的时代，MSN 的影响力不断增长，公司也被躁动的气氛所包围。很长时间，MSN 被看成散漫的边缘部门，有位销售人员讲过一个公司内部的笑话: “MSN 与童子军有何区别？童子军有大人监督。”
但如今，那些自由散漫的 MSN 员工却走到前面。MSN 的埃尔文说: “我们觉得这是一种认可，我们的追求是正当的追求。”当职位公布后，MSN 部门挤满了内部求职者。埃尔文说，MSN 的团队正在开发 20 种新产品，今年就将推出。他还骄傲地说: “在我们今年的业务规划评审会上，史蒂夫和比尔看了我们的计划路线图，说这是他们见过的最大胆的计划。”
微软已经开始提供的新服务，是供大型组织使用的在线电子邮件。服务的创意是利用 Windows Live 服务器集托管电子邮件，这样企业就不必像从前那样，用微软的 Outlook 软件操作和维护自己的服务器。奥兹说: “我们的基础设施规模庞大，看看我们托管其他邮箱的边际成本，你就知道我们能做得很经济。”
奥兹还说，现在已经很庞大的基础设施和将来的需求一比，又将相形见绌。未来，人们将通过互联网享受高清视频和其他数据量巨大的产品。他说，在他桌子上，有一份 300 页的打印资料，里面按国别显示全球各地的电信、电力资产的位置。“只要想想全世界的发电风车、水坝和其他自然电力来源是如何分布的，你就会知道服务器群该怎样分布。”尽管并没有提到具体数字，但奥兹表示，他对微软的投入感到吃惊，建设硬件设施的成本将是一个巨大的壁垒，限制了这个行业竞争对手的数量。他说: “可能建造大规模可靠设施的，是那些愿意投入并且有能力投入惊人数目的资金的公司──惊人的数目。”要以十亿为单位，需要很多个十亿。他接著问: “谁有这样的能力和意愿呢？埃克森公司（Exxon）有。但他们有适用于这些设施的内容吗？”奥兹称，微软有大量的应用软件，能让这些投资物有所值。
微软必须赶在谷歌甚至雅虎之前，推出它的依托网络的大规模公司服务。到目前为止，谷歌等公司还主要针对个人消费者，但硅谷的人普遍认为，谷歌至少会很快推出企业电子邮件服务，以利用它为 Gmail 而建的基础设施。（谷歌据说在全世界有 100 万台服务器，知情人透露，它至少在美国的一个大州是用电量最大的企业。谷歌不愿对此发表评论。）
微软计划利用它的服务器组，向每个人提供大容量的在线数据存储。它甚至已为这个未来的设备起了个名字: 即时硬盘（Live Drive）。你可以在任何地方、通过任何设备读取你的全部信息，包括电影、音乐、报税资料以及你和你祖母的高清晰度可视电话记录。谷歌显然也有类似的计划。公司的一份内部备忘录在 3 月被泄露到了网上，里面提到公司为实现“用户数据的完全存储”而采取的一些措施，还提到了一个名为 GDrive 的互联网存储系统。
奥兹很有分寸地说，现在还太早，人们不会看到他的努力给微软带来太多的具体效果。新版的 Windows 和 Office 在公司转变方向之前很久就已开始设计，它们最终差不多仍是改进过的桌面软件。奥兹效应变得明显后，也不一定能产生效果。来微软之前，他的软件开发经验完全是针对公司的，而不是占微软销售额巨大部分的消费者。他也没有广告业的经验。但如果他的计划成功了，他的工作将越来越像盖茨从前所做的那样: 制定战略，然后夜以继日地在一线工作，帮助员工执行战略。
有奥兹在，使盖茨能腾出手来做其他事情。他花了很多时间充任公司的大使，联系公司首席执行官和政府领导。他没有这么说，但一些了解他的人说，他似乎还把更多的时间花在了比尔和梅琳达8226;盖茨基金会（Bill and Melinda Gates）的全球卫生事务上。
奥兹在公司作用的增大，是否意味著盖茨作用的减弱？在被问到这个问题时，盖茨有些犹豫。开始时，他说: “微软的宏观战略不是一个人的工作。”随后他又进一步说明，他认为做这项工作的有 5 个人。他首先提到了自己，接著是奥兹。[其他人是戴维8226;瓦斯科维奇（David Vaskevitch）和克雷格8226;蒙迪（Craig Mundie），都是首席技术官，还有主管研究的里克8226;拉希德（Rick Rashid）。] 但盖茨也承认，转向服务的战略转移“要是没有雷的统筹，就不会成功”。盖茨说，他本人的工作是尽可能全面地了解公司的情况，制定最重大的长期决策，比如是否继续在手写笔记本上投资，或是转投互联网通话业务。
鲍尔默在从事推销 Vista 和新版 Office 之前（微软的大部分短期利润都来自这里）一直是负责广告销售。不久前，他在洛杉矶花了一天的时间，会见了雀巢（Nestlé 、丰田（Toyota）等公司的营销人员，讨论了在线广告。微软正在成为一家媒体公司。
随著奥兹推动微软的重塑，他发现公司所做的每一件事都被放在显微镜下检查。他常常回忆起他在另一家技术公司的朋友在他开始新工作前对他说的话: “他给了一条建议，就是｀保持真实＇。他说: ｀我不想看到你一边把（微软）Exchange 吹上天，一边把 Notes 贬下地＇。”奥兹想在变革微软的同时，又无损于自己的操守。他能不能做到呢？用不了多久就知道了。
董事长盖茨的四项计划
微软有过突然而冒险的战略转型的历史。
最初的想法
1990 年 5 月 22 日
微软制作了一款供大众使用的操作系统，它很像苹果的 Mackintosh 操作系统，有著对用户友好的图标与图形。
实际情况检讨
Windows 3.0 大获成功。由于被 PC 生产商预装，它为微软的软件全面统治地位奠定了基础。
1995 年 12 月 7 日
盖茨声明互联网的重要性，目标直指网景公司的浏览器。
实际情况检讨
微软在浏览器之争中打败网景，但在联邦法庭上花了几年时间回击反垄断指控。
2000 年 6 月 22 日
微软宣布的 .Net 计划──一项雄心勃勃、难以定义的创议，帮助客户打造可联网的软件。
实际情况检讨
.Net 得到广泛采纳，但在 Windows 电脑上效果最佳。Sun 公司的 Java 软件仍然大量应用于各类机器上。
2005 年 11 月 1 日
新战略公布: 整合网络服务与微软的核心软件，从在线广告中赚钱。
实际情况检讨
要想成功，微软需要新的结构和文化。谷歌、雅虎、eBay 等公司已经捷足先登。
