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他满脑子想的都是数字和执行。换言之，这位惠普公司的首席执行官正是在经济衰退时期管理公司的理想人选。但他适合长期担任首席执行官吗？
当马克·赫德（Mark Hurd）在加利福尼亚的家里时，他不用闹铃就能每天凌晨4点45分起床。东部时区的竞争对手肯定已经在努力抢占上风的事实─赫德用一句轻轻的咒骂暗示，竞争对手现在可能正设法对付他─促使他在天亮之前就早早地爬了起来。
你在这里首次听到：惠普公司CEO也许是当今美国商界最优秀的经理人之一（摄影：DAVID YELLEN）这正是世界上最具竞争力的一位首席执行官的精神状态。他在大学期间是出色的网球手，毕业后成为计算机推销员，对数字的钟爱与对抛头露面的憎恶不相上下。他用四年时间把惠普公司（Hewlett-Packard）从行业受气包变成了世界上最大的技术公司，并且跻身最受赞赏公司排行榜（第 30 名）：惠普 2008 年的营业额为 1,180 亿美元，超过了 IBM 的 1,040 亿美元。但惠普并不只是规模最大─在一个以空前的成功为魅力而不是以高效运营而闻名的行业里，它成了效率的标杆。身为中西部地区自动柜员机生产商 NCR 公司 CEO 的赫德，起初默默无闻、不受重视，2005 年 4 月他来到硅谷，从那以后他把惠普转变为拥有 32.1 万名员工的巨头。“他只关心执行问题，而且他解决问题的能力令人感到不可思议。”蒙特利尔银行（Bank of Montreal）证券分析师基斯·巴克曼（Keith Bachman）说。“他是我所认识的公司高管中最善于从制度中削减成本的。”10 年前，巴克曼曾就职于惠普公司战略企划部。
赫德对开支问题的重视，让惠普公司得以生存，甚至在垂直下滑的经济环境中仍然红红火火。前不久，惠普公司预测，2009 年的销售额将下滑 5%，但赫德仍然预计利润额将上涨 6% 左右。他利用公司的金融实力─它的资产负债表上拥有 110 亿美元现金─开展收购行动。例如，2008 年，公司以 130 亿美元的价格收购了规模庞大但实力不足的信息技术顾问公司 EDS。此外，他还在大力推广这样一种理念：顾客没有必要再去别的地方采购计算技术、打印和技术服务。他应该为惠普公司经营范围之广、业务之精而感谢前任 CEO 卡莉·菲奥瑞纳（Carly Fiorina）。菲奥瑞纳策划了惠普 2001 年对康柏（Compaq）的反响强烈的并购。
赫德的成就，是以他的效率魔法让这次合并取得了成功，惠普公司也因此鹤立鸡群。迄今为止，他还没有因为经济原因而挥动过裁员的利斧。毕竟，赫德上任之初的举措之一就是在经济形势大好的环境下裁减 1.52 万个工作岗位─这在当时相当于公司员工的 10%。（这也不是说现在的员工就感受不到痛苦了：包括赫德在内的惠普公司大部分员工的基本工资都被削减了。）“我们认为，淘汰人才，然后又马上重新聘用人才，是成本高昂而又冒险的主张。”赫德说，如果经济形势继续恶化，他并不排除“劳动力优化”的选择，但是他说目前还不准备进一步裁员。
52 岁的赫德不仅是成本削减大师，还是个顶级控制狂，但他仍未向世人证明自己是缔造者，这样的批评是在赫德担任 CEO 近一年并且稳定了惠普公司的局面后出现的。惠普曾是最具创新意识的大型技术公司之一。如今，除了打印机部门（这个摇钱树的增长已经陷于停滞）以外，惠普公司的大部分硬件使用的是标准化的技术（说明：微软公司的软件和英特尔公司的芯片）。时间一长，这就会催生出行业平均水平的增长率和利润率，而且除非还有成本削减空间，否则它们就无法提高。这一切与惠普公司位于帕洛阿尔托的邻居苹果公司（Apple，全球最受赞赏公司排行榜冠军）形成了鲜明对照，苹果公司把足以定义市场的创新与极其平常的运营模式融合在了一起。“对效率的尊崇有非常黑暗的一面。”哈佛大学商学院（Harvard Business School）教授迈克尔·塔什曼（Michael Tushman）说。“对许多总经理来说，今天的确定性完压倒了未来的不确定性。”塔什曼的研究量化了以创新为代价来力强调企业运营的缺点。
认为赫德仅仅是个削减成本，那就过于简单化了，但是，他是顽固的左脑思考者（有研究认为，人的左脑侧重于理性思维，善于推理，逻辑性强；右脑侧重于感性思维，善于创新，跳跃性强─译注）。他有一份私人电子数据表，上面跟踪、分析他的日常任务。这种魔般的做法让他成为艰难时期最理想的 CEO 人选。不过，他激发并且鼓励公司中倾向于右脑思维的员工的能力，将决定他能否长期担任 CEO。
赫德正在改变大家的信仰，向别人灌输他的运营效率信念。对推销员来说，这是神圣的一天：2 月中旬的一个周日，菲尼克斯的美航中心球馆在举办 NBA 全明星赛。这是感谢来自整个惠普王国的 13 家公司采购负责人的理想机会。令人眼花缭乱的大灌篮及与名人见面的活动已经过去好几个小时，而赫德也已经与他的客户在附近度假村的一个没有窗户的会议室里待了两个小时。
赫德正在向他们演示如何用惠普的方式改头换面。他向这些来自美国运通（American Express）、DirecTV 等行业巨头，以及直邮打印机公司 AmazingMail.com（它是惠普图形印刷机的用户）等当地小公司的高管解释，惠普已经把全公司范围内使用的软件程序从 6,000 个减少到 1,500 个。它整合了数据中心─它们是造价高昂的计算机仓库，公司的技术基础设施就在这里运行─把它们从 85 个精简到 6 个。惠普自己的信息技术部门的员工数量从 1.9 万人减到了 8,000 人─这样公司就能招募更多的推销员。
赫德向信息技术经理们传经布道。如果惠普的客人也可以精简自己的机构，他们就是英雄。有位客人指坐在会议桌旁的惠普公司高级销售经理蒙特·雷克托（Monte Rector）问：“如果蒙特想要拥有自己的 CRM 系统怎么办？”（CRM 即客户关系管理软件，它能跟踪、记录销售团队的业绩。）这正是这些技术高管每天都会听到的来自一线高管的要求，他们只想要有用的东西。赫德的回答让大家明白了一点：惠普经过认真筛选，为整个公司挑选了一套 CRM 系统，因此不允许再提出额外的技术要求。“如果蒙特想要拥有自己的 CRM 系统，而且真的这样做，蒙特就不能再留在惠普了。”赫德说。房间内顿时笑声一片─雷克托对这种令人忐忑不安的变化表示理解。
推动公司少用技术的做法，最初让人觉得是违反直觉的。惠普怎么能从劝说其他人少用自己推销的产品中受益呢？实际上，这是迎合了惠普公司和赫德的实力的必要措施。这是一个效率驱动论，情况大致如下：既然你已经被迫少投入、多产出，那么你就更多地从惠普购买必需的东西，目前惠普本身也在经历硬件整合过程。赫德说，他更愿意用数字而不是文字来说话，他引用了经营利润率这个指标，惠普公司的经营利润率已经从 2005 年的 4% 上涨到了去年的 8.8%。在股市开始下跌之前，业绩还体现在惠普的股价上，赫德上任时公司股价为每股 20 美元，到 2007 年底已经超过了 53 美元。（2 月中旬，惠普宣布打印机和个人计算机部门的营业额有所下滑，公司股价随后下跌了 14%，降到 29 美元。）
赫德对数字的迷，已经传染了整个惠普公司。汤姆·霍根（Tom Hogan）是公司年销售额达 30 亿美元的软件部门负责人。他提到，三年前赫德聘用他时下达的指示非常简单。“他说，‘大部分软件公司的利润率是 20%。而我们却在亏损。我想让你来改进这个模式。因此我希望你能在 100 天之后给我带来一份扩张蓝图。’”按照赫德的战术手册，霍根提出的一个解决办法是，研究软件公司研发开支的行业标准。惠普的软件部门的开支占营业额的 22%，而竞争对手是 15%。于是，霍根开始精简。（软件部门 2008 年的利润率为 15%，所以还有工作要做。）软件生产商 Mercury Interactive 公司前 CEO 托尼·津格尔（Tony Zingale）回忆起惠普公司首席战略官沙恩·罗比森（Shane Robison）给他打的一个电话，当时他正开车，准备与赫德首次见面，这次会面最终促使惠普在 2006 年以 49 亿美元收购了 Mercury。“我希望你知道，你的损益表的确非常好。”罗比森对他说。“马克很快就会到。”（赫德很快就到了，津格尔说。）
在赫德看来，体现数字的工具非常重要，就连时髦的 PowerPoints 都禁止使用。马里厄斯·哈斯（Marius Haas）管理惠普公司新成立的计算机网络部门，他回忆说，2008 年他向董事会做过一次提案演示，其中包含了深受管理顾问喜爱的各种“哈维球”图示，以及多组饼型图。哈斯说，“马克不喜欢”，他已经从自己的演说技巧中取消了哈维球。“他宁愿只看数字。”
赫德在 NCR 公司位于代顿的总部工作了 17 年，他一丝不苟的风格受到了中西部思维习惯的影响。“马克是个非常务实的人，我也是。”俄亥俄州另一家着名大公司宝洁（P&G）的 CEO 雷富礼（A.G. Lafley）说。“我们见面时，从不客套寒暄。总是直入主题。”然而，这种核心特点的背后是非常复杂的生活经历。赫德其实是纽约市上东区造就的，他的父亲是耶鲁大学毕业的金融家，母亲是一位物理学家的女儿。[根据他父母 1950 年结婚时刊载于《纽约时报》（New York Times）上的结婚声明，她“进入社交界……是父母在 Waldorf-Astoria 酒店为她举办的晚宴上，此后才参加了初次社交舞会和圣诞舞会”。] 在举家搬到迈阿密之前，赫德与父亲一样，进入布朗学校（Browning School）就读─这是一所着名的男子学校。他的校友，如今担任摩根大通（J.P. Morgan Chase）CEO 的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）记得，7 年级的赫德是位优秀的篮球运动员─在迈阿密的库利主教教区圣母高中（Archbishop Curley Notre Dame High School），赫德的网球水平出类拔萃。得克萨斯州韦科市的浸礼会学院贝勒大学（Baylor University）以网球特长生录取了赫德，在那里，大一新生必须每周参加礼拜。
赫德在各个方面的优势基本上是天赋，这股力量早在他年轻时就体现出来了。“他是我认识的第一批每次击球时都要低吼一声的网球选手之一。”赫德在贝勒大学的双打搭档，同时也是兄弟会会员的卡尔·古德（Carl Good）回忆说。很久之后，职业网球选手在赛场上频频发出这样的吼声才变得司空见惯。“起初我在想，‘你要干什么？’但我想这是他集中精力的方式。”古德说。尽管球队中的一些人梦想成为职业选手，但赫德始终专注于在商界发展事业。
这项事业始于 1980 年。那一年，赫德在达拉斯与 NCR 公司签约，成为初级推销员。8 年后，他被派往代顿，公司原本是让他在那里工作一年半，但他却待了下来，并且很快平步青云。公司最早注意到赫德时，他还是小组成员，后来在担任市场营销经理时因为有能力做艰难的决策而受到赏识，赫德担任了一连串的职务，直至 2001 年出任 NCR 公司总裁，2003 年升任 CEO。“我们的用人理念是让他们承担责任。”赫德处于职业上升期时在 NCR 公司担任 CEO 的吉尔伯特·威廉姆森（Gilbert Williamson）说。“就我所知，我们每次把马克推入棘手的困境，他都能安然脱险。于是我们再把他推入更艰难的处境，他还是能够安然脱险。”
虽然今天的 NCR 已经今非昔比，但在赫德加入的时候它还是美国最伟大的老公司之一。赫德说，它有自己的做事方法，这让他为当前的工作做好了准备。“我在 NCR 学到的最有用的东西就是遵守纪律。”他说。“我们没有财务总监为我们提供损益计划。我只能用毛利率和经营开销等词语来介绍我的公司。你必须小心翼翼。”当惠普公司的聘用人员打来电话请他接替菲奥瑞纳（2005 年 2 月惠普解除了她的 CEO 职务）时，赫德立即研究了惠普公司的财务状况，并且飞往旧金山与董事会的调查委员会见面。“他走进来说：‘好吧，你们的问题在这里，而解决办法是这样的。’”风险资本家汤姆·珀金斯（Tom Perkins）说。“而且他的看法正确。我在这个调查委员会面试了许多人。马克把所有对手都打得落花流水。”珀金斯是惠普公司前高管，现在已经从惠普公司董事会退休。
赫德很快就给自己树立起了组织大师和具有责任感的严厉监工的形象。他精简了菲奥瑞纳的销售机构，重组了主要部门的汇报结构，并且淘汰了象征性的项目，如惠普转售苹果公司 iPod 播放器的协议。在赫德的领导下，惠普还加强了市场营销工作，公司用时装设计师谭燕玉（Vivienne Tam）、滑雪运动员肖恩·怀特（Shaun White）等时尚名人为主角，围绕个人计算技术推出了强大的宣传活动。
赫德挽留了两位内部人员，打印机部门的负责人沃梅什·乔希（Vyomesh Joshi）和硬件与服务部门负责人安·利弗莫尔（Ann Livermore），还从外部请来了奔迈公司（PalmOne）前 CEO 陶德·布莱德利（Todd Bradley），管理陷入困境的个人计算机部门。他很快就让外界了解到，他会介入公司的各项工作。他经常跨越几级管理层，亲自召开所谓的“赫德评估”紧急会议。
惠普公司的人称赫德是来自精英阶层的严厉军官。“你是谁，你与他相处是否融洽，以及你的性格如何，完全不重要。”Opsware 公司 CEO 本·霍罗维茨（Ben Horowitz）说。“如果你正在挖掘业务的优势，他就是你的朋友。”2007 年，惠普公司以 17 亿美元的价格收购了 Opsware。至于那些被赫德视为不够格的人，那就是另一回事了。他选择的武器是语音信箱，这比实际谈话更有效，而且他会在凌晨开始连珠炮式地提问。如果赫德对某人的工作有意见，他会当众提出来，于是所有人都知道他不满意。“这让你感到有面墙在步步逼近。”曾经受到过批评的一位高管如是说。
在进入惠普公司的头两年里，赫德始终低调，他的这一做法，用人们对他使用最频繁的词来解释就是“卡莉的反对者”。他推掉了达沃斯年会，躲过了商业圆桌会议，而且还放弃了在消费电子产品交易会上发表主旨演讲的机会。他在重大公众场合的露面是一次不愉快的经历：他接受国会议员的质询，回答在惠普公司以所谓记者“冒名窃取”（pretexting）的办法找出是谁把公司的信息泄露给媒体的过程中，他起了什么样的作用。赫德是在冒名窃取信息事件发生后进入惠普公司的，他强调这种做法“有违常规”。他成功地从这次事件中全身而退，甚至还出任了公司的董事长。
赫德可不是腆的人。私下里，他交游广泛，喜欢以沙哑的声音讲些粗俗、有趣的故事。他有过目不忘的本领，喜欢从金融报告中援引数字，也喜欢大段大段地背诵他喜爱的电影 [他最爱看《动物屋》（Animal House）和《角斗士》（Gladiator）] 的台词或者是 30 年前大学橄榄球比赛的情况。“他的故事讲得很棒。”拉尔斯·尼伯格（Lars Nyberg）说。“唯一的问题是，他每讲一遍故事就会完善一次。”尼伯格是赫德在 NCR 公司的前任 CEO，同时也是他的导师。不过，在公众场合，赫德会按照预先准备好的讲稿一字不差地发言，其认真程度令人抓狂。从根本上说，赫德不愿意抛头露面与他的前任毫无关系。“我坚持一条原则，那是我在工作之初就认识到的：公司第一，员工第二，而自己排在最后。”他说。“如果这条原则颠倒了，就不是件好事情。”
事实证明，由于赫德一直坚持用数据表管理自己的时间，因此他可以准确地告诉你他与员工、顾客、股东及其他人在一起的时间有多长。其实，他能按照细分市场来划分“顾客”，也能按照他本人接触过的“所有可用市场”的份额来划分顾客。他说，这样做的意义在于提醒自己注意最稀缺的资源。“我只有有限的时间可供使用。”他说。他不读书，这一生当中只打过三四次高尔夫球，他把余下的空闲时间用来打网球、看体育比赛和电影，或者待在家里。他在菲尼克斯的客户很失望，因为他没有和他们一道观看全明星篮球赛。赫德说：“我是有家室的人。”
不过，客户们还是感受到了爱意。“他是个谦恭、温和、没有架子的人，而且我敢说他还有些腆。”梦工厂动画公司（DreamWorks Animation）CEO 杰弗里·卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）说。“但是，如果你请他谈论他的公司，他会变得滔滔不绝。”梦工厂的数字工作室使用的是惠普公司的设备。赫德还是个很细心的人。Underwriters Laboratories 公司首席信息官克里斯蒂安·安舒茨（Christian Anschuetz）说，当自己找到新工作时，赫德立刻发来了贺信。“他下面的人的反应速度比他慢多了。”安舒茨说还补充说：“我有两笔巨额的外包合同打算拿出来招标。你放心，我肯定会让惠普公司参与其中。”
当马克·赫德要讨论较为复杂的话题时，他会拿出活动挂图。只要开会，他的助手一定会准备好这套工具。今年 2 月初，赫德在帕洛阿尔托的惠普公司总部会议室接受了采访，谈论的主题是惠普公司的研发记录。身手矫健的赫德从椅子里跳了起来，中规中矩地扣好深蓝色西装的扣子，抓起一支钢笔，开始列单子。“这里的人喜欢告诉我惠普公司在研发上的开支有多少，因为研发是件很严肃的事。”赫德一边说，一边向一位惠普公司研究人员模仿一段对话：“‘你知道，比尔·休利特（Bill Hewlett）从天堂给我们打来电话。他说，要增加研发开支。’而我说，‘伙计们，我真高兴能接到比尔的电话，但在接电话前，我还有几个问题。’”
撇开玩笑不谈，研发问题在惠普公司充满争议。虽然人们在谈论公司的实验室时并不像谈论贝尔实验室（Bell Labs）或施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）那样充满敬意，但由比尔·休利特和戴夫·帕卡德（Dave Packard）建立的这个研究部门却为世人开发出了掌上计算器和喷墨打印机。技术公司不能仅靠管理有方生存，但惠普已经有四年没有增加过近 35 亿美元的研发开支总额了。结果，随公司销售额的增长，研发开支在销售额中所占的比例不断下滑。这个数字已经从 2005 年的 4% 下降至去年的 3%。IBM 公司去年的研发开支为 63 亿美元，占销售额的 6.1%。当赫德以饱满的热情帮助惠普公司提高效率时，他是在采取杀鸡取卵的做法吗？
赫德反对这样的分析，认为它过于简单化。他说，其实会计人员划给研发的大部分都是维持性开支─也就是跟上现有技术所需要的开支。他说，他要削减的正是这笔开支，而不是真正的研究费用。为了给研究人员灌输纪律观念，他在 2007 年请来了学术界人士普锐斯·班纳吉（Prith Banerjee）管理惠普实验室。班纳吉削减了数十个项目，并且让他的研究人员把注意力集中在 8 个主题上，这 8 个主题全都适用于惠普公司现有的业务。班纳吉说，老板“从根本上认识到惠普是家技术公司”。
可是，赫德还想得到业绩，而且在有些情况下，惠普最终是以牺牲技术进步甚至是牺牲潜在收入为代价来瘦身的。例如，惠普的大部分软件依赖于微软（Microsoft），但这种战略有其局限性。惠普曾经是智能电话领域的竞争者，但由于苹果公司的 iPhone 逐渐成为该行业发展的主导力量，惠普的这项业务的营业额在不断萎缩。区别在哪儿呢？惠普的手机运行的是微软公司的移动软件，而苹果为自己的 iPhone 开发了全新的用户友好型平台。个人计算机部门负责人陶德·布莱德利提出，公司新的 QuickPlay 技术是惠普的创新，这项技术可以让电脑在不运行 Windows 操作系统的情况下播放电影。当然，如果不是微软的操作系统如此麻烦，就没必要使用 QuickPlay 了。惠普最大的收入来源一直是并购─例如，通过收购进入商业打印机领域─但这些交易几乎都无法增强公司的创新能力。收购 EDS 让惠普变得越来越像服务领袖 IBM，但 IBM 的软件业务收入在公司收入总额中的比重远高于惠普（前者为 21%，后者为 3%），而且其利润率超过了 48%。不仅如此，它还有超过 440 亿美元的市值。
鉴于赫德的务实态度，期望他把惠普重塑为产品巨头是不现实的。“马克所擅长的是帮助人们看到公司的潜力，并且学会挖掘这一潜力。”斯坦福大学商学教授罗伯特·伯格尔曼（Robert Burgelman）说。“他不会跟他们说，‘我们应该做这个项目或那个项目。’他帮助他们更清楚地认识到他们的运营空间。”伯格曼一直在研究赫德时代的惠普公司。不过，随时间的推移，赫德也需要允许员工提高创造力，尤其是如果他希望缩小与 IBM 之间的创新差距及市值差距的话。
不过，赫德目前抱怨的还是自他加入惠普以来就一直面临的问题：它在开展业务时仍然非常混乱。他似乎在暗示，惠普公司还可以进一步精简，收购 EDS 的行动使这个目标更容易实现了。一年前，投资者还强烈反对这项交易，因为 EDS 的业绩实在太糟糕了。如今惠普公司已经获得了两个立竿见影的好处。首先，原来的 EDS 公司从赫德的效率中获得了益处。其次，惠普赢了，因为技术咨询业务不受经济周期的影响：取消了硬件采购的公司往往会购买更多的服务，这样它们才能维护现有的设备。
在去年 11 月举行的一次投资者电话会议上，赫德说：“伟大的公司能够在艰难的时期胜出，而且在艰难的时期客户会投奔伟大的公司。”随经济形势的恶化，赫德正越来越多地考虑惠普公司所处的位置─而且他还在根据竞争形势调整惠普公司，人们对此并不感到惊讶。“在这样的环境下，衡量伟大公司的标准是，相对而言，你在这一环境下做得如何。”他说。“以及你相对于其他人如何在最后以更强的实力胜出？”为了寻找这些问题的答案，优秀的 CEO 们夜不能寐，或者至少在凌晨 4 点 45 分让他们从睡梦中惊醒。
