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地震发生以后，四川移动 EAP 项目调整为震后“心理复健”专项
2008 年 5 月 13 日，中国移动通信集团四川有限公司（以下简称四川移动）准备正式启动 EAP（Employee Assistance Program，员工帮助计划）项目。谁也没想到，此前一天四川发生了大地震，EAP 项目只能暂停。”四川移动党群工作部主任李山川说。“5 月 17 日，我们觉得灾后情况比较严重，员工普遍出现焦虑恐慌的情况，决定改变日常 EAP 模式，把常规情况下的减压变成特殊形态下的心理援助。”
2008年6月6日，四川移动绵阳分公司举行了授旗仪式。中国移动集团是国内最早启动 EAP 的公司之一。这次地震前，集团之下的四川移动原计划引入常态 EAP 项目。公司管理层考虑到，一方面，不同群体员工所面临的压力、职业发展等问题正逐步成为引发心理冲突和心理困扰的潜在诱因，对员工的工作效能和生活品质存在不同程度的关联影响，因此，如何从人文关爱的角度帮助、支持员工有效应对，成了和谐企业建设的新课题。另一方面，随整个中国移动集团“新跨越”战略的推进，对员工也提出了更高的要求甚至挑战，如何促使四川移动员工提升工作激情，激发创新活力，保持积极心态，也成了公司构建“软实力”的新途径。
负责实施 EAP 项目的北京易普斯咨询有限责任公司首席顾问张西超说，EAP 的基本思路是：以“关爱与卓越同行”为核心理念，以“思（想）政（治）主导 EAP”作为创新模式，以 EAP 三级心理干预体系、六大功能模块作为服务内容，逐步构建四川移动党群职能化管理框架下的“员工思想保健”心理辅助支持系统。地震发生后，EAP 项目结合震后员工心理受创的实际情况，调整为震后“心理复健”专项。该专项在考察震后员工心理状况的基础上，制定了有针对性的方案，即以心理复健和危机预防并重，以群体性辅导和重点个体评估为主，以全员自我复健引导和心理关爱专线咨询为辅，形成以此作为基本思路和工作原则的心理干预方案。常态 EAP 以员工思想保健为主，而专项方案以针对员工震后心理状况的治疗和干预为主，两者并不完全相同。
“地震发生后，我们根本顾及不到员工的心理问题，首先想到的是挽救生命。”属於重灾区的四川移动绵阳分公司总经理陈英伟最先做的是，迅速了解全市情况，把焦点聚集到受灾最重的北川移动。北川移动当时有 19 名员工，地震时有 15 名员工正在开会，他们被埋在废墟中，最终失踪 6 人，轻伤 11 人。“当时的情况，公司没有想到请心理专家对受伤员工进行心理帮助，但从组织管理角度，我们首先解决受灾员工的衣食住行，让他们安定下来。为此，公司专门成立了一个后勤保障组，重点关心北川员工。”由於北川移动的办公地点全部被毁，这些员工担心北川公司是否还会存在，陈英伟他们决定於 5 月 21 日成立新的北川公司，重新挂牌。“我们觉得，这种做法也是对北川受灾员工心理上的一种慰藉。后来，又在绵阳全市范围内抽调了 12 名员工，跟北川公司轻伤员工组成了新的北川公司。”陈英伟说，绵阳公司没有把这些员工分散安置，而是让他们吃、住、工作都在一起。公司还把捐款及时送到他们手中。
在地震过了七、八天后，四川移动把北川这些员工送到成都一个休闲山庄，让他们远离灾区，静心休养。他们到达成都后，公司党群部很快组织了一批心理咨询专家对他们开展了心理复健工作。四川移动党群部主任李山川说，EAP 项目调整为震后“心理复健”专项后，针对不同的人群开展工作。首先是面对灾区员工，特别是重灾区的北川移动员工。整个地震，四川移动共有 11 名员工死亡，53 名员工受伤（重伤 11 人、轻伤 42 人），还有许多员工的家属死亡、失踪和伤残。“心理复健”工作，最先针对这些员工进行。二是针对管理人员。通过心理咨询专家的授课，管理者学会如何面对危机，如何对员工进行心理疏导。三是针对一线抢险人员。当时，四川移动派出了很多突击队员，他们在没有任何准备的情况下突击奔赴第一线，抢修通信故障点。这些员工起先并不清楚到达地点，不清楚待多长时间，不清楚何时回来，难免产生焦虑和恐慌，再加上亲眼目睹震后惨烈的现场，精神上受到冲击，有些本来很开朗的小伙子回来后不愿多说话。针对这些人群，四川移动重点做了心理辅导。四是针对所有员工。通过短信、书籍、手册，把 EAP 项目宣传资料发到每个员工手上，让大家在大灾面前做好自己的心理调整，并在帮助别人的同时学会自我调整。震后三个月内，心理援助小组先后深入 13 个重灾区地、县分公司，进行团体心理辅导和讲座共计 24 场，覆盖人群达 1,000 人左右，并为其中 50 多名重点关注员工进行了心理咨询和跟踪随访。
EAP专家在做心理辅导EAP 项目本身就包含员工的心理咨询、团体培训与辅导、心理宣传、心理调查等工作内容，而且危机响应机制也含在常态 EAP 项目之内。因此，当企业面临地震等危机情境时，EAP 能够稳健地将常规模块跟危机干预与管理专项相结合。“常规的心理咨询”调整为震后“心理关爱”专线，“团体培训与辅导”调整为“震后特定人群的团体培训、讲座与辅导”，“心理宣传”将内容调整为震后“心理复健”自助知识宣导，“心理调查”调整为“员工震后心理状况综合调查”，“危机响应机制”在震后的情境下更为系统化，完善为“震后心理危机干预体系”。
李山川说，“我们发了 3,000 多份问卷，摸清了员工们的心理状况。在抽样问卷中，有 3% 的员工心理上存在比较严重的问题，个别的有自杀倾向。之后，心理援助小组针对有重点心理问题的员工进行工作。由於极早介入，员工们对危机有了正确认识。再通过工作，员工基本上没有出现极端事件。”调查显示，员工们对 EAP 专项工作满意度比较高，达到 80%~90%。有的突击队员说，“好久没感觉到这么轻松了。这段时间太紧张了，忽视了自我放松，以后可以用学到的方法进行自我放松，缓解压力。”有的重灾区员工说，“感谢公司为我们进行心理辅导，在移动大家庭中，还有这么多关心我的亲人，我们会保持良好的心态，坚强地活下去，我相信我们的明天将会更好。”
在四川移动震后 EAP 实施过程中，项目组的心理专家张西超说，在危机情境下，人们的心态很容易失衡，出现各种心理波动、心理困扰、心理问题，严重时甚至引发个人或团体的极端事件。中国企业危机管理仍处於不成熟阶段，系统化的心理危机干预更为少见，而这正是 EAP 在危机情境下的专项优势。很多研究和实例证明，在发生突发事件时，心理干预可以起到缓解痛苦、调节情绪、塑造社会认知、调整社会关系、整合人际系统等作用。有效的危机干预，就是帮助人们获得生理、心理上的安全感，缓解或稳定由危机引发的强烈恐惧、震惊或悲伤情绪，恢复心理的平衡状态，对自己近期的工作和生活有所调整与适应，并学到应对危机的有效策略与健康的行为，增进心理健康。
四川移动的专项 EAP 项目，为今后企业如何做好危机时刻的压力管理提供了不可多得的宝贵经验：在危机情境下的 EAP 专项实施过程中，最关键的是建立企业与员工之间的双向沟通机制。其实，无论危机有多严重，员工希望能够尽可能多地了解企业的应对态度，了解管理者制定政策的方向，而管理层也希望了解员工的真实感受和意见。通过双向沟通机制的建立，提高了员工对企业重大决策的参与程度，有利於危机下整个企业凝聚力的增强。其次，应急情况下的心理干预，需要首先针对关键群体，因为在危机情境下，某些群体的作用是至关重要的，对於他们的心理干预将对整个局面产生由点及面的广泛而有效的影响。例如，危机应对中，需要有一个稳定的核心团队，一个坚强有力、爱护群众、带有专家性质的核心团队。核心团队稳定了，整个组织就比较容易稳定下来。再次，建立一支核心危机管理小组是危机时刻紧急且重要的工作，组织结构成立了，干预方案制定了，流程梳理清楚了，企业的心理危机干预管理系统就搭建起来了。最后，对重点人群进行压力管理辅导的时候，一定不能忽视对整个危机事件所涉及人群总体的心理支持。无论通过何种渠道，一定要使他们得到这个情境下应有的心理自助知识，并且在有困惑的时候可以找到求助的机构。
