爱华网他完成了中国几代化工人谈论多年但从未落实的工作
作者：王亦丁
在经济持续低迷的时代，买进或者卖出一两个业务部门对 CEO 来说不足为奇。可是，如果这个公司的价值在集团中排名前列，而且公司 CEO 从零起步领导这家公司奋斗了25 年，而且是中央企业引进海外投资的破冰之旅，那就具有非同寻常的意义了。中国化工集团总经理任建新恰恰就是这样做的。2008 年 10 月，他以 6 亿美元的价格将蓝星化工的 20% 股份卖给了美国私人股权投资公司黑石集团，交易现已正式完成交割。他要以此来推动公司治理结构的突破，并且用更多的现金助力蓝星的高速增长。
中国化工集团总经理任建新（摄影：CMC）凭借一系列的重组与整合，任建新带领公司跨出了非凡的一步，完成了中国几代化工人谈论多年但从未落实的工作：将技术落后、分散各处的中国化工产业转变为以化工新材料为导向、能够创造高收益且不断为投资者带来回报的具有强大竞争力的公司。
完成这个目标，还有很长的路要走。“我们刚刚开始。”12 月初，北京一个大风降温的中午，任建新坐在位於北四环西路的中国化工集团办公大楼里说道。但是，中国化工已经赢得了股东、投资者和行业内的认同。在组建以来的四年间，公司资产规模增长了 5 倍，营业收入增长了 7 倍、利润增长了近 12 倍。2008 年，国际石油价格动荡剧烈，公司的销售收入却增长了 92%，利润增长了 71%。他说，现在的压力是要证明打造具有国际竞争力的化工企业不会半途而废。他指出，在新的一年里，“全球经济持续下滑的形势下，我们必须从可持续增长的利润以及明智和巧妙的收购中把握机会。”
对於许多公司来说，提高利润、收购都是日常事务。但是，对於没有国家资本金支持、没有任何资源积累的新国企中国化工，走的却是条不同寻常的道路。2004 年，国务院宣布在蓝星和昊华公司等原化工部直属企业的基础上组建中国化工集团，形成全国石油、石化和化工产业三足鼎立的布局。不同於中国石油或者中国石化，长期以来，中国的化工产业分散各地、产品多元、运营低效，既有化工、橡胶和农药，还有与地方经济相配套的化肥厂、化机厂和科研院所，许多公司还一度涉足过消费、房地产等领域，就连跟踪这个行业的分析师当时也感叹说：“无论是国内市场还是国外市场，中国的化学品生产商直到最近才对全球行业构成竞争威胁”[麦肯锡公司托马斯·科奇（Tomas Koch）《中国重塑全球化工业》，2004 年]。与之相反，全球化学品产业总共能生产 7 万多种产品，拥有巨大产能和销量的几家跨国公司占据了各个大宗化学品市场。此外，超过 100 家国际特殊化学品厂商控制了特殊化学品市场。
如今，伴随 100 多家化工企业被重组、购并进入中国化工，再加上公司清晰地划分为六大板块─化工新材料及特种化学品、基础化工原料、农用化学品、氯化工、橡胶及轮胎制品、科研开发和设计─任建新似乎已经破解了中国化工业大而不强的难题。在任建新走马上任之前，分散各地的化工企业缺少产业链配套，成本居高不下，当地政府也很难聚集资源助力企业增长。直到中国化工成立之后，这种局面得以改观。“任建新不仅清楚地向政府表达了中国化工产业的格局，而且切实履行了诺言。他在公司的战略规划和经营方式上做出了史无前例的重大改革。”一位熟悉他的人士称。
实际上，任建新所做的工作，就是重新打造一个具有竞争力的新国企，在由欧美化工巨头统治的化工王国里参与竞争。这也是他荣膺本刊“年度中国商人”称号的原因。
建新正在掀起一场看似不可能的革命。这位现年 50 岁的西北汉子在化工行业度过了他的全部职业生涯。1984 年，他和七个半的年轻人（其中一人兼职）以 1 万元起家，在一座中国最缺乏商业文化的城市兰州创立了蓝星公司。最初，它只从事工业清洗。凭借商业上的奇思妙想和坚韧不拔的创业精神，他创办的蓝星清洗公司成为中国化工清洗行业的领导者。1995 年，蓝星清洗在 A 股上市，同时将总部搬至北京。与他同时的创业者一度想明晰蓝星的产权，但任建新仍然决定将蓝星的身份留在国有企业中。上世纪 90 年代中期，任建新临危受命，并购濒於倒闭的江西星火化工厂。第二年，工厂扭亏为盈，蓝星也成为世界上第六个生产万吨有机硅的公司。这一役，让任建新和他领导的蓝星集团名声大震。此后，原化工部的其他亏损企业，如南通合成材料厂、晨光化工研究院等，被任建新一一解困。随后，蓝星并购了无锡石化厂、北京化机厂、兰州日化厂等。2002 年，蓝星总资产达到 40 亿元，晋级成为国资委管理的 186 家国有大中型企业。2004 年，中国化工集团成立，任建新成为第一任 CEO。此时，中国正成为大宗化学品和特种化学品全球最具潜力的市场，任建新为中国化工确立的发展战略是“老化工，新材料”。
然而，随之而来的质疑声音从来就没有停止过。有人说，“拼凑成的集团公司，其中绝大多数是亏损企业，凭什么支撑起‘中国化工’这个金字招牌？”而天然多元化的国内化工产业面临过度竞争的局面，两三万家化工生产厂家生产两三万种产品，平均每家工厂只能生产一种产品。与此同时，国外的化工巨头早已对中国庞大的化工需求摩拳擦掌。但任建新及其他高层经理决定将公司业务的关注点集中在利润率更高、更有优势的新材料业务上，比如战略性地进入以化工新材料为代表的材料科学、生命科学、环境科学业务，这些与消费需求密切相关的产品未来拥有更高的利润。“很显然，黑石选择投资蓝星，就是看重了这块业务的潜力。”任建新说。
这是一个艰难平衡的决定。与其他国有企业不一样，中国化工并非享受国有资源成长起来的公司，很难同中石油、中石化等同等地得到上游的垄断资源，而下游的终端资源又被众多民营企业占据。在这种生存环境中，中国化工必须找到适合自身生存和发展的商业发展模式─用资本的纽带、新材料的战略来重组中国的化工产业，不与上游争资源，不与下游争终端。任建新回忆说，上个世纪 90 年代，化工部撤销后，分散各地的化工企事业单位处於群龙无首的状态，需要有一家企业扛起中国化工产业的大旗。
尽管新组建的中国化工资产规模 1,300 亿元，有 4 万名员工，拥有 24 家科研院所、118 家企业、12 家 A 股上市公司和 4 家海外公司，但利润仅有 28 亿。而且，旗下多数企业资产负债率高，制造基地分散，上下游之间无法产生规模效应。任建新说，“全球化工产业游戏规则正在发生变化，必须集中优势资源，发挥规模优势和协同效应。”他一方面将与六大业务板块无关的产业剥离出去，另一方面保留了有机硅等传统优势业务，在公司规模不断扩大的同时夯实基础。
任建新还向全球特种化学品的巨头发起收购，从而在蛋氨酸、有机硅等国内空白的市场里培养竞争力。如今，蓝星 100% 控股了法国安迪苏集团的股权，这家公司拥有全球第二大蛋氨酸生产能力，而蛋氨酸是动物饲料中的一种添加剂。短短两年间，这家公司的利润增长了 8 倍。尽管中国企业的海外收购成功概率很低，但任建新表示，引进全球化工业的先进实践，是公司坚守的战略之一，一旦时机合适，他不会有任何的犹豫。“我们已经具备了收购并整合国外公司的经验。”任建新平静地说。
就在频繁地进行海外收购的同时，任建新还在不断将国外先进化工公司的生产能力转移到中国市场。2007 年，中国化工投资 245 亿元在天津建立了蓝星化工新材料基地，将其收购的法国罗地亚有机硅及硫化业务的生产能力转移到天津。不仅如此，材料基地还规划了一批高投入、高产出的高新技术项目和产业链紧密衔接的循环经济项目，搭建了国内根本无法解决的下游高附加值深加工产品链，2011 年建成后的年销售收入将达到 300 亿元。“如果有人问我中国化工业的未来在哪里，我的回答是打造产业链的协同和规模效应。”任建新解释说。在收购法国罗地亚之前，蓝星化工就收购了澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯公司，成功利用国外的乙烯资源，为天津化工新材料的生产基地配套。
建新的朋友以及与其共事几十载的人，都认为他是一个不折不扣的“实干家”。作为一个事无巨细的管理者，他鼓励手下的管理者亲力亲为，将点滴的小事积累成伟大的事业。高尔夫并非他所喜欢，他的习惯是每日步行五公里。《毛选》他读过 11 遍。每天在办公室工作十几个小时是家常便饭，节假日也不例外。他并非那种喜欢电话或者电子邮件沟通的 CEO，“只要一切顺利，管理者可以随时向他当面汇报最新的进展，他会给对方充分的自由和尊重”，他身边的工作人员说。
虽然任建新类似美国硅谷创业者的创业经历为其在公司树立了极高的威望，但他想方设法地在公司内部营造和而不同的多元文化。集团的首席信息官是外国人，财务公司 CEO 是荷兰人，蓝星公司的首席财务官是美国人。任建新正努力扩大高管的人员组合。他不仅每年要从全国招贤纳士，而且还要增加高管中全球优秀经理的人数。“开董事会时，我会仔细听他们跟我讲全球最佳实践。”任建新说。此外，每次收购海外企业签约前后，他都要给海外的企业高管和员工介绍公司的理念、创业历程和收购意图，邀请工会代表来中国考察，开通海外员工信箱。在 27 岁创办蓝星清洗之前，任建新曾经是一名共青团员干部，思想交流、文化融合对他并不陌生。
除了消化吸收国外先进的管理经验外，任建新还希望扭转中国化工员工对公司的看法。在中国化工组建之前，各家公司的精力主要集中在各自的销售增长之上。伴随中国化工集团的组建及集团业务战略板块的确立，任建新和其他高管开始关注集团整体的增长机遇，但公司的组织结构、信息系统、人才结构并没有相应跟上，“以资本为纽带的整合已经初战告捷，而如何持续性地增长却是一项更具挑战性的工作”，他说。
为了启动这次改革，任建新从蓝星下手，引入国外战略投资者，改变公司治理结构。同其他国有企业一样，集团旗下的蓝星公司面临国有企业产权结构不明晰、公司治理不规范、激励约束不到位的情况。引进黑石后，除了任建新，只有一名原蓝星高管进入董事会，其他都是蓝星海外企业的高管，“我们在董事会中占有 80% 的席位，而原来的蓝星高管只占 20%。以此来彻底改变过去思考问题的方式”。按照规划，在引进海外战略投资者改变公司治理结构等一系列改革之后，蓝星将作为六大板块的样板公司，争取在海内外的整体上市。
提升集团内部管理能力的实践，在任建新看来尤其迫切。公司引进了源讯等国际咨询机构，耗时 18 个月，建立整个集团的信息化管理系统，提升集团的协同和管控能力。2008 年，公司启动六西格玛、ERP 等在内的 9 项管理变革专项行动，为集团内生性增长奠定基础。中国化工承诺，即使明年经济环境进一步恶劣，公司仍然将确保 10% 的年增长率。各种迹象显示，提升管理能力的努力已经开始奏效：集团公司内部已经实现集体采购，降低成本指日可待，集团内部新成立的财务公司将为集团内部的资金管理、风险管控保驾护航。
尽管中国化工的重组整合已显战绩，但内部产业和产品结构的调整，包括提升企业技术装备、促进产业升级换代的问题，仍在困扰公司。在中国，由於历史形成的税收、土地及企业污染等问题，化工企业提升产能、产业升级换代困难重重，而地方政府对此也无能为力。2006 年，上海市政府建立世博园区，蓝星响应政府“出城入园”的口号，搬出城区进入工业园区，利用政府补偿的土地商业开发的价格，引进全球先进的甲醛工业。“这个项目为集团公司产业结构调整提供了参照样本。”任建新说。他所指的样本意义在於，借助地方政府园区化发展的思路，推进区域内的化工企业整合，促进产业升级换代。而更深层次的意义在於，中国化工为长期归属地方的老化工企业带来了增量资产和成倍的经济效益，地方政府得到税收的同时，打消了过去与中国化工争食资源的顾虑，更愿意加速配合，将当地企业的管理权交给中国化工。
此外，任建新还通过“区域化、基地化、专业化”来加速集团内部的整合进程。2008 年，中国化工在青岛建立化工物流公司，将原先分布在昌邑、广饶和潍坊的三家炼油企业，通过输油管道与化工码头串联起来，三家企业的炼油能力达到 2,000 吨，原油运输和成品油输送的成本大大降低，中国化工在山东的油气板块初具规模。按照规划，在天津、上海产业基地的基础上，中国化工将建立沈阳、新疆、兰州、成都等区域性的化工产业基地，形成具有产业链规模优势的化工新材料、农药、精细化工等基地。
2008 年，任建新率先在化工行业提出“零排放”的目标，以此作为推手，推动集团内部企业的产业升级，督促地方政府、地方企业对环保不达标的项目整改甚至停产。在新的一年里，任建新面临具有挑战性的任务：如何在经济低迷的时期创造对投资者承诺的 10% 增长？同时，如何进一步加速内外部的并购和整合？“我们已经有收购的目标，但并非经济衰落时的恶意收购，我更喜欢善意收购。”他暗示说。
事实上，无论是创业还是经营国有企业，任建新已经证明了自己在商业上的才华，并带领公司取得了成就。他经常叮嘱身边的人：“循序渐进地推进改进，在微笑中改革。”这并不意味他的改革只是夸夸其谈，或者他是一个温和的改革派。而更准确的解读，应是中国国有企业商业逻辑的智慧所在─在牵涉各方利益的中国化工组建及发展过程中，以发展为前提，并谨慎地平衡各方利益，是成功的关键所在。在经历了上世纪 80 年代的公司创业和新世纪公司重组并且寻找方向的艰苦时期后，他说，“我的目标是让中国化工走上一条稳定发展、持续盈利的成功之路。”
任建新的工作清单
过去的成绩
● 创立蓝星集团
● 组建中国化工
● 通过收购引进海外先进实践
● 加速集团内部整合进程
● 引进战略投资者改变公司治理结构
● 提升集团的协同性和内部管控力
未来的挑战
● 确保 2009 年 10% 的增长
● 建立集团整体内生性增长的系统
● 推进化工企业升级换代
● 搭建“区域化、基地化、专业化”的产业布局
● 实现整个集团的“零排放”
● 把握国际收购的机会
中国化工的“十一五”规划
整体目标 2010 年实现利润总额 50 亿元，进入世界 500 强
产业结构调整 集团公司产业结构将更加合理，化工新材料及特种化学品占集团公司销售收入 40%， 石油加工及化工原料占 30%，农用化学品及氯化工占 20% ，轮胎橡胶及橡塑设备制造占 10%。
产品结构调整 有机硅、有机氟、工程塑料及配套原料、环氧树脂、聚氨酯及配套原料、氯硷、化工装备、农药、蛋氨酸等主导产品的市场份额居国内排头兵或前三名。
资产结构调整 加大企业产权多元化力度，建立起比较完善的现代企业制度。对集团内现有的上市公司推进股权分置改革，优化资本结构。
组织结构调整 进一步适应全球化经营的需要，明确集团公司总部、专业公司、地区公司或直属单位等在集团生产经营管理中的功能定位和职能。
人才结构调整 通过加强职业化培训、有效激励、公开选聘和竞争上岗、在全球范围培养和选聘人才等措施，优化人才结构。
