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对于巨额投资明智与否的问题，有这样一条经验法则可供 CEO 记取：那些 10% 的销售额是来自新产品的品牌，它的胜出几率可比竞争对手高出 60%
面对国内外市场上跨国公司的冲击，越来越多的中国企业意识到，仅仅依靠低成本生产已经无法在竞争中立足。随劳动力成本优势的丧失，摆在中国经理人面前的事实是，中国迫切需要新的增长点：世界级的创新能力。创新对于中国经理人的重要性究竟如何？两年前，贝恩公司向全球的商业领袖们提出了这样一个问题：要获得长期的成功，创新是否比削减成本更加重要？在世界其他地区，对此表示同意的有 75%。而在这次《财富》（中文版）携手贝恩公司完成的“中国公司创新力”调查中，高达 88% 的中国经理人对这个问题表示认同（参见图 1）。在日益强大的市场竞争压力下，这样的结果并不令人惊讶。
创新在任何地方都举足轻重，这是毋庸置疑的事实。各行业的国际市场领袖一致指出，创新是他们成功的关键。我们发现，创新型公司更有可能在同行业中拔得头筹。创新是实现收益的好方法。同样，最先进入市场的公司可以获取更多利润份额。创新可以也应该出现在客户体验价值链的各个点上。我们认为，只要是正确的创新，就能服务于特殊的顾客需求，发挥企业所长，并使竞争者无从抄袭复制。
成功的创新之路，要从明晰的战略开始，包括目标设定以及明确投资的优先顺序。接要做的是建立一个创新型的组织架构，用以支持已制定的战略。在这个组织内产生各式各样的创意，从而创制出有吸引力的新产品。更重要的是，真正的创新家能把创意转化为有形的、能获取实际利润的商业理念。这是整个创新过程的核心所在。实现最后两步，必须要管理创新流程，并使其与战略目标保持一致。这样，企业才能迅速获得商业上的成功。
虽然所有的企业都已经意识到创新的重要性，并纷纷加速了将其商业化的进程，但是，全球创新的步伐越走越快，中国经理人清楚地意识到他们在这场竞赛中已然落后于国际竞争者，任重而道远。在这次调查中，将近 80% 的企业承认，他们在创新上不如跨国企业（参见图 2）。
跨越创新樊篱
让中国经理人裹足不前的主要因素有三个。大多时候，中国企业发现他们需要从国外公司购进领先技术来帮助创新。同时，原始的研发成果无法获得充分投入和进一步发展。最后，由于企业关注节约成本而非开发产品，国内企业拥有的专利少于跨国公司（参见图 3）。
目前，中国政府正在积极弥补这些不足。政策制定者已经认识到，世界工厂这一曾经非常成功的战略已经不适合快速发展的中国，鼓励本地创新是他们工作的重中之重。举例来说，政府制定了长期科技发展规划，利用税收优惠来鼓励企业加大研发投入，减少对国外技术的依赖，力争在 2020 年使中国在国内专利和国际引述研究的数量上跻身全球前五名。
正当政府采取这些行动之际，中国涌现出了一批创新的开拓者，他们依靠创新转型为国际化的商业巨头。家电制造商海尔就担当了领头羊的角色。企业采取自律型战略，大手笔投资研发，逐渐从地区型公司成长为中国领先的家电制造商和世界知名的家电品牌，2007 年全球收入总额为 1,180 亿元人民币。几乎单枪匹马开创中国电子商务市场的阿里巴巴，被视为创新传奇，成为历史上继谷歌神话之后全球第二大规模的电子商务类公司上市。 两家公司取得的成绩均显示，只要有明确的战略、资源和工具，在中国创新面临的主要障碍是可以克服的。
优化现有产品
创新的形式多种多样，可以是新的商业模式，可以是重新打造的销售队伍，也可以是重整的业务流程。而初出茅庐的中国创新者们常犯的一个典型错误，就是对创新含义的理解十分狭隘。在我们的研究中，超过 90% 的经理人将创新定义为开发新产品，特别是技术创新。这种定义既不完整，又有误导之嫌。除了开发新产品，创新还包括优化现有产品，以更好地满足消费者的需求。这就是说，公司不仅应该在终端产品和服务上下功夫，也应该在如何建立知名度、客户如何购买产品和服务以及如何使用这一整个过程中有所创新。
由于中国企业正处在从国内业务向全球业务转型的阶段，拓展现有的产品应该是重点，而不应背负开发全新产品的艰巨任务。就中国企业之所长以及其相对于国外竞争对手的战略优势而言，它们非常适合边际型的、以顾客为主导的创新形式。这是因为国内企业对本地市场有深刻的认识，强大的一线组织也有能力收集分析客户的反馈意见。这些是国外企业的弱项。另外，任何形式的边际创新都需要依托迅速的执行并推向市场的能力。在这一点上，中国企业的优势也很明显。要实现中国企业向高价值产品提升的目标，运用这种产品延伸的方法很有用，而这些产品也能帮助企业获取全球竞争力。
创新是一种高风险的活动，即便对于个中老手来说也一样。我们的全球研究显示，在主要的研发项目中，得以进一步开发的只有约 40%，其中仅一半转化为产品推向市场，而最终获得成功的新产品只剩下 50%。这就意味全球的各类创新平均只有 10%的成功率。面对这样低的概率，无怪乎中国的商业领袖们对创新如此犹疑不定。在我们调查的 600 多名中国经理人中，超过 60% 的人将创新形容为“艰难”（参见图 4 和图 5）。
当我们要求受访者针对一系列标准对其创新表现进行排序时，国内企业的高管们在很多方面的表现都不甚理想。他们自己也承认缺乏清晰的创新战略规划，低估了所需的资源和支持，无法广开言路、集思广益，在寻找成功率高的创新点时举步维艰。另外，他们的创新流程不畅，很难迅速从市场获得意见。最后，在向公司内部灌输创新文化时力不从心，这也是诸多困难的核心（参见图 6）。
成功创新的四步曲
通用电气总裁兼首席执行官杰弗里·伊梅尔特说过，“发展并保持市场增长的唯一途径就是创新。”那么，当中国经理人意识到将创新想法商业化并以此获取财务回报困难重重时，他们应当如何追赶那些国外竞争者并能与之过招呢？
总的说来，中国企业应该紧紧抓住他们最熟悉的现有产品，创造性地调整这些产品，使之适应当地消费者的口味，满足他们的需要，或者扩充产品线，增加各类品种。只有这样，中国企业在创新大战中才有更多把握击败经验丰富的国外竞争者。从我们对客户的研究中，我们认为有四个重要步骤，可以帮助国内企业优化现有产品来适应国际市场。
1. 制定战略蓝图，确立目标业绩
发展创新战略，意味提出一系列问题。在特定的战略要求和竞争格局下，我们的创新目标是什么？正确的创新模式是什么？创新应集中在什么领域？在整个组织中创新目标与模式是否始终保持一致？我们经历过哪些创新的成功和失败？在有问题的地方，我们怎样弥补差距？
成功的创新者在起步阶段就会明确创新在推进公司全面发展中的战略作用、新产品应该在销售额中占几成，以及实现这些目标后给予执行人员的相应奖励。
成功者会建立自己的战略蓝图，确定项目的数量和规模，以达到他们的增长目标。他们都是现实主义者，会考虑市场限制来调整这些目标。他们审慎观察所有的品牌和产品门类，确定需要哪一类创新来完成战略目标以及创新的频率。在本次调查中，很多受访者认为海尔、阿里巴巴是国内最具创新力的企业之一。让我们看一看这些企业是如果取得成功的。
家电制造商海尔能够成长为全球竞争者，要归功于精心构建的创新战略，它带来了持续增长。成立于 1984 年、来自青岛的海尔是家一度濒于破产边缘的地方型制造企业。公司没有仅仅满足于扭亏为盈，决策者怀揣远大理想，并为实现这个理想制订了一套具体的创新计划。海尔的终极目标是打入全球家电市场，他们的三个关键能力是：自主设计、制造和分销产品。
为了达到这个目标，公司制定的战略规划包括：借助进口新技术来改进自身产品；在确保高品质的同时，建立经济有效的创新流程；扩展现有产品；开发新产品。海尔的雄心壮志反映在其创新目标上：平均每个工作日申报两项知识专利。
在这种对创新的坚持的基础上，海尔大举进攻全球家电市场并获得了成功。对海尔发家史的惊鸿一瞥，可以看到其耐心而稳步的发展。1993 年，成立了九年的海尔已经有足够的自信在全球上市。现在，海尔已经是世界主要的家电制造商之一，业务遍布30 个多国家，产品线覆盖 96 个家电类别，它已成为中国企业的榜样，无数企业都热衷于复制它的成功。
在瞬息万变、竞争激烈的电子商务领域，阿里巴巴凭借其创新战略和团队建设，从一家不知名的小公司迅速成长为中国最大的电子商务公司。1999 年，阿里巴巴创立不久，它的缔造者就为它确立了一个明确的创新发展蓝图：永远比竞争对手先行一步。
当竞争对手将焦点转移到其他分支领域时，阿里巴巴不断检讨如何改进电子商务服务，坚定地执行自己的创新战略。阿里巴巴起步于 B2B 的商业平台，而后不断开发新的功能，直到成长为一个一站式的电子商务产业链服务提供商，系统地为客户提供从电子付款到搜索引擎的各种服务功能。
2. 以创新为标准选拔人才
很多国内企业可能已经有了很好的创意，但却常常面临人才匮乏的窘境，无法把点子转化成赚钱的实体。一个统计数据有力地说明了这个问题：一半以上被调查的中国公司称，公司内部专门从事创新的工作人员少于 25 名。
当国内企业要与像宝洁这样的创新巨头竞争时，人才的缺乏将成为一个重大障碍。相形之下，正因为宝洁公司对人才的巨额投入，其消费品产品线才得以不断发展壮大。8,500 名研究人员、27 个技术中心，40% 的研发工作在公司外部的市场开展─这些数字说明了一切。
国内的电子消费品公司海信对于人才缺乏的窘境并不陌生，总裁周厚健本人也承认：“至今，我们连一个像样的人才库都没有建起来”，而国外的优秀企业则是“造人工厂”。
国内企业应该如何在人才比拼中迎头赶上？他们要从招聘开始就培养一种创新的文化。要知道，极少有人同时既拥有创新特质又具备分析能力。因此，对于公司来说，必须聘用不同的人才，以使之互补，也就是说，让那些长于制定战略和管理流程的量化型人才，与能够规划愿景并提出观念的质化型人才并肩工作。让创新思考能力成为招聘及升职的重要条件。在招聘时，更多地在创新行业中寻找人才。培训项目也应该围绕创新主题。同时，还要注意避免太过依赖物质刺激寻求新点子的方法。那些真正对工作充满激情的员工，看重的并不只是大把的奖励。
秉承一贯的创新文化，阿里巴巴在招聘和培训人才方面投入不菲。他们不仅在公司外部积极寻找具有潜能的革新家，同时也设法为现有的员工安排海外教育的机会，使之接触到新理念、新思想。
阿里巴巴的投资获得了回报。他们在电子商务产品领域开创先河，比如搭建的“出口中国”贸易平台，帮助国外贸易商针对中国日益成长的中层消费阶层提供合适的进口产品。对于不熟悉中国市场的外国供应商来说，他们可以建立自己的在线店头，相关资料得以翻成中文，于是平台上的国外用户能够容易地与几百万中国消费者很快拉近距离。
创造性的思维方式，并且根据顾客的要求量体裁衣，使得阿里巴巴的营业额快速增长，2005 年到 2007 年间，年复合增长率超过 70%。
3. 持续投入：资金是战略的后盾
不过，不管你的创新战略多么出色，员工多么天才，如果没有足够的资金投入，那些绝妙的点子对公司来说也无异于镜花水月。无法对整个创新流程有足够投入，成了很多中国公司成长的重要障碍之一。我们发现，相比国外的竞争对手，中国公司在研发上的投入少得可怜。例如，微软将其约 15% 的销售收入用于研发，而新浪的投入为 8.6%（见图 7）。
海尔和阿里巴巴在这方面则做得比较好。家电制造商海尔开发了大规模的国际研发网络，在研发上的花销远远高于市场平均水平。2006 年投入 67 亿元人民币，相当于销售额的 6.2%。因此，海尔有能力在设立一个研发中心的同时，在其他 10 个国家也建起了研发实验室。这些努力使得进行深入研究、研制革新产品成为可能。不同的实验室针对不同的技术分别展开研究。截止 2007 年年末，海尔集团专利申请累计超过 7,800 项。
相比中国其他的 B2B 业者，阿里巴巴在研发方面的投入也相当高，大约占到了收入的 6%。更令人吃惊的是，2005 年到 2007 年间，它在创新投入方面的年增长率大约为 90%，这比 70% 的收入增长还要快。这样的手笔，迅速地帮助阿里巴巴成长为国际级科技产业大员，至 2008 年 7 月，其市值达到 421 亿元人民币。
众多国内企业急切地想要效法这些成功案例，因此会在将来的数年内加大投入。在我们的调查中，超过 95% 的企业高管表示，他们有计划增加创新投入。其中，24% 的企业表示会在今后三到五年内至少将投入翻番；而近半数企业也会达到至少 50% 以上的投入增长（见图 8）。
4. 谨遵明晰的创新流程
成功的创新对业务意味什么？市场赢家对这一点有清晰的认识。他们采用关键表现指标对结果进行跟踪，并与最初的设定相对照。在这个过程中，不断地改善创新流程，以确保自己始终在竞争中立于不败之地。创新领袖们有能力一次又一次将理念转化为有利可图的赚钱产品，以下的四个步骤是他们的制胜法宝。
尽可能地堆砌点子 真正的玩家会从各种渠道、资源寻找灵感和点子。比如，对消费者的洞察，研究实验室里或业内的突破性科技，富有经验的供应商、竞争对手及公司内部员工。创新型公司善于在具有领先市场潜质的未知细分领域中寻找客户机会。它们探索很多具有竞争力的领域，比如尚未开发的邻近产业。他们还在未曾充分运用的业务能力中探寻创新机会。
设置“关卡”，缩短名单，排出先后次序 设置一系列的问题。点子够不够大？是否可以促进利润增长？公司会在这个领域占据领先地位吗？它离公司的核心业务有多远？革新会不会使业务变得过于复杂？可以把所有这些问题归成两类：新理念对企业增长的促进作用有多大；公司是否真正有能力运用这个新理念来提高利润率以及市场位次。
进一步论证创新理念的有效性 成功的企业能够对新理念进行评估，以证明其是否可以转化为产品。它们会计算把概念转化成样品所需的花费，考察产品（无论是新产品还是衍生产品）如何使顾客受益，分析竞争对手在相同领域中是否有什么动作，以及产品生效需要通过什么财务或法规上的批准。然后，制定一套详细的经济可行性评估。
成功地将创意转化成商业价值 把一个点子转化为可行的商业理念是重要的一步，但却常常被人忽略。我们把创意形容为原子，创新者把它发展成分子，最后赋予其生命。真正的革新家，在整个设计、开发和生产过程中都深思熟虑，注重产品如何能恰如其分地针对顾客细分市场，并且制定一个强有力的推行计划。在整个推广的管理过程中，一定会有完整的时间表，并明确谁负责哪方面的工作。同时，还会建立一个系统，对来自客户、渠道以及公司第一线的反馈做出快速反应，进行相应的改善。
海尔和阿里巴巴都采用了这样一个流程，助推业绩。它们不断地追踪市场动态，本客户的需求进行创新。海尔通过其本地的研发实验室开发产品，以求更好地应对不同市场的需要。阿里巴巴同样注重本地客户偏好，通过考察客户愿意付出的费用来匡算新产品或服务的有效成本。两家公司都拥有弹性业务流程，避免了船大难掉头的情况，更快速地应对不断变化的市场需求，通过创新流程加速产品改造。
在中国公司进入国际领域的当口，它们可以参照像海尔和阿里巴巴这样的企业作为创新范例。要建起一个完善的创新机器，无论是金钱上还是资源上，CEO 们对于这种巨额投资明智与否的问题，有这样一条经验法则可以记取：那些 10% 的销售额是来自新产品的品牌，它的胜出机率比竞争对手高 60%。这对任何一个希望积极创新的公司来说，都是极大的鼓舞。
关于本次调查
2008 年 4 月到 5 月，《财富》（中文版）与贝恩公司共同发起了首届“中国公司创新力”调查。我们共向 10,000 名《财富》（中文版）杂志的读者发放了电子问卷，最终共收到 638 份有效回复，反馈率为 6.38%。接受调查的读者均为国内公司的高层主管，读者填交问卷是自愿形式。问卷内容包括了 5 类共 26 个与创新相关的问题。
我们的问卷覆盖了全国各地、各行各业不同规模、处于不同发展阶段的企业。从区域来看，受访企业来自广东、北京、上海和其他 22 个省市。在这些企业中，既有拥有 10 年以上经营经验的成熟企业，也有成立不久的新兴企业；既有人员规模大于 5,000 人的大型国企，也有相对规模较小的民营企业。同时，行业类别分布广泛，包括综合性企业、工业、IT 业及汽车、医疗服务业等。
这次的研究数据和案例，主要来自贝恩公司历年来对创新实践的研究积累，以及针对本次调研结果的深入分析。 调查涉及的主要问题包括：
． 企业对创新的了解程度
． 企业如何定义创新，并采取了哪些创新行动
． 如何评价创新在企业发展中的重要性
． 采用何种标准衡量企业的创新程度
． 企业对自身创新能力的评估及中国企业与跨国公司创新能力的比较
． 创新过程中遇到的困难
通过这次调查，我们希望可以深入了解中国企业的创新现状和对待创新的基本态度及面临的困难，并结合贝恩公司多年来在全球范围内对创新问题的研究和经验，将中国企业与跨国公司进行比较，探讨目前中国企业在创新战略、创新投入、创新过程等方面的不足。此外，我们也找出并分析了一些国内企业创新的成功案例，希望广大的中国企业能有所借鉴。
