爱华网联想集团董事会主席杨元庆(摄影：Chien-Min Chung)
作者：周展宏
2007 年 12 月 18 日下午 1:30，身材高大的杨元庆准时出现在我们预先定下的北京采访会议室，外表一如三年前那样儒雅，但明显多了不少白发，声音也略带沙哑。他告诉我们，前一日刚从美国飞到北京，所以还处在倒时差阶段。
三年前，在杨元庆的极力争取之下，联想集团（以下简称“联想”）董事会经过四个月的研究和争论，最终批准了以 12.5 亿美元收购 IBM PC 业务。
当时，联想的年营业收入不到 30 亿美元，而且几乎全部来自于大中华地区。因此，不难想象，当时公司内外都充满了对这宗“蛇吞象”收购案的质疑。联想（0992.HK）在香港的股价也跌到了谷底，只有 2 元多港币。杨元庆是在六年前以 37 岁的年龄担任联想集团 CEO 的，当时他就提出十年内要带领联想进入《财富》世界 500 强，但在接下来的三年联想的发展并不顺利：公司的收入和利润都徘徊不前。上任之初的豪言，似乎实现无望。
担任联想集团 CEO 前，杨元庆是联想业绩最为出色的经理。他带领的联想微机事业部在中国市场后发制人，超越了所有在中国市场竞争的国际和国内品牌。事实上，联想电脑的市场份额自 1995 年开始就一直保持国内第一位，市场占有率连续多年保持在惊人的 30% 以上。计世资讯总经理曲晓东长期跟踪联想，他告诉《财富》（中文版）：“那个时候，每隔几个月或者几个季度，联想都要开庆功会，庆祝一次次的超额完成目标。”
现在，那个战无不胜的杨元庆又回来了，而且自信心更强，视野更宽阔，目标也更远大。
07~08 财年（联想的财年自 4 月 1 日至次年的 3 月 31 日），联想集团已经交出了一份漂亮的半年报。半年的利润超过了 06~07 财年的全年，达到 1.72 亿美元，联想的股价也比收购时上涨近两倍，达到 6.96 港元（2007 年 12 月 21 日）。“实际这是我们三年做的事，只是体现在一年的业绩上。”杨元庆说。确实，与三年前相比，现在的新联想不仅是一家比之前规模更大的公司，而且已经成为一家更加国际化、更有竞争力的公司，预计 07~08 财年的收入将达到 170 亿美元左右，其中 60% 以上来自于大中华以外的国家和地区。因此，不出意外的话，杨元庆将在 2008 年兑现自己六年前的承诺，带领联想进入《财富》世界 500 强。三年前，联想电脑的出货量仅为 431 万台，而今年预计将超过 2,000 万台，增长了将近 4 倍，全球市场份额从 2.36% 提升到 8.2%。利润也摆脱了 2003 至 2005 年连续三年在 1.3 亿美元上下徘徊的局面，07~08 财年第一个季度利润就超过了 1 亿美元。同样重要的是，联想现在的劳动效率有了质的提升。三年前，联想每位员工一年创造的营业收入约为 30 万美元，而现在则达到 58 万美元（分别根据联想 04~05 及 06~07 财年年报数据计算），这与排名全球电脑行业第一的惠普公司（58.7 万美元）相差无几，缩小了与以效率著称的戴尔公司（69 万美元）的差距。而且，如果考虑到 77% 的员工都在中国、人均成本较低的话，联想的劳动效率与戴尔公司比应当也毫不逊色。更大的规模，更多的利润，更高的效率，毫无疑问，联想收购 IBM PC 已经成为迄今为止中国公司仅有的海外大型收购的成功案例。作为此次交易的推动者和新公司的最高领导人，杨元庆可谓居功至伟，因此他当选《财富》（中文版）2007 年年度中国商人可谓实至名归。
在采访中，杨元庆对并购的效果评价是“非常成功”。当记者问到：“对新公司的表现能打 90 分吗？”，他的回答是“你说 90 分就是 90 分吧。”
联想收购 IBM PC 后，杨元庆不再担任新公司的 CEO，而是出任董事长，CEO 由以前 IBM 负责 PC 业务的史帝夫8226;沃德担任。在此之前，杨元庆的管理经历都是在中国，工作语言也一直是中文，并购后遇到的语言和文化障碍的挑战显而易见。这个挑战也是许多中国企业家收购国外企业时遇到的。但此时的杨元庆做出了一个与其他中国企业家大相径庭的决定。为了解美国文化，学习英语，当然同时也是为了更好地管理联想的国际业务，他举家搬迁到了美国。如今，他可以用英语自如地交流，而且能够用英语演讲。联想高级副总裁、大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏告诉我们：“元庆现在面对西方人会用英语进行演讲，这确实是让我吃惊的一个变化。”当《财富》（中文版）记者向杨元庆请教学习英语的诀窍时，他说：“也是逼出来的，不逼不行。没有什么诀窍，就是多看书，多看电视，多开会，多与人沟通。我则更彻底一些，把家搬到美国去，这样学习的时间就能有充分的保障。”
2005 年 12 月，杨元庆领导的董事会更换了 CEO 沃德，并聘请原戴尔公司负责亚洲业务的威廉8226;阿梅里奥作为继任者。这或许是杨元庆担任董事长后遇到的最具挑战性的人事变动。并购在当年 5 月份才完成，7个月后新的老板就更换老的 IBM 经理人，这很容易让人理解为政治斗争。身为董事长，杨元庆处理此事的过程，充分体现出他对新角色的适应和管理董事会的能力：联想的董事会成员主要包括两位西方私人股权投资机构代表、一位 IBM 的代表、杨元庆、柳传志 联想创始人和大股东代表 等五人，但更换 CEO 的提议由两位来自私人股权基金的董事提出来，很好地化解了外界关于公司政治斗争或者东西方文化差异等各种可能的猜测。现在看来，杨元庆和董事会的决策是正确的，并购的第一阶段需要的是稳定，因此老 IBM 人沃德是最合适的 CEO 人选；而第二阶段是变革，需要有一位变革型的领导人。阿梅里奥也没有辜负重托，上任后迅速进行了两次大的结构性重组，这两次重组主要是将生产、制造、研发和供应链等业务或者部门从成本较高的地区转移到了成本较低的地区，两次重组共为联想节约了 3.5 亿美元的成本。“要把握火候，要做充分的沟通，要善于利用各种可以利用的资源。比如董事会，是你最好的可以利用的资源，是帮助你沟通的很好的渠道。”对 CEO 的平稳更换，杨元庆如是总结。
杨元庆虽然是联想的董事长，但承担的职责比一般意义上的董事长要多得多。他给自己的定位是执行董事长，主要的职责包括战略、技术、重大的人事任命及与投资者沟通等。他给 CEO 阿梅里奥的职责也很明确，就是个人电脑业务的日常运作、战略的执行。事实上，杨元庆不仅是联想战略的制定者，同时也是联想新的战略的积极推动者。比如，让投资者真正看到联想可以实现持续性、盈利性增长的交易型业务模式─定位于中小企业和消费者客户，与定位于大型客户的关系型业务模式相区别，一开始就是由杨元庆亲自挂帅。它先在印度市场推广，获得了成功。但是，印度像中国一样，是个新兴市场，还是有人认为这个业务模式可能只适合新兴市场。因此，2006 年杨元庆又亲自带一支队伍在德国推广，结果也取得了巨大的成功，联想在德国的业绩上个季度取得了 86% 的增长。2007 年 4、5 月份，联想已经在全球推广交易型业务模式。当然，杨元庆亲自推广交易型业务模式，与这个业务模式由联想在中国创造出来也有关系。原来的 IBM PC 业务采取的都是关系型业务模式，杨元庆作为联想曾经的 CEO，对这个业务模式的熟悉程度是其他人不可比的。其实，并购的前两个财年，联想几乎全部的利润都来自中国市场，杨元庆认为突出业绩不仅仅说明联想作为一个企业在中国是成功的，而且也说明联想业务模式具有竞争力，因此必须将在中国成功的业务模式拷贝到世界其他国家和地区去。
杨元庆说，“我们不仅要承认业绩，也要承认业务模式。今年业绩好，一方面是提高效率、降低成本，这跟我们做了大规模的结构重组分不开，把一些功能放到了低成本的国家，尤其是中国。另外一方面就是业务的增长，而交易型业务的增长是带动了我们整个集团业务增长的主要动力。”最近，联想又成立了消费业务单元，这可能会成为联想保持增长的新引擎。消费业务是对交易型业务的进一步细分，即将消费者客户从交易型客户中细分出来。杨元庆说，“交易型业务所包含的消费业务和中小企业业务，虽然从客户的购买习惯上有很大的相似之处，但他们对产品的需求和消费习惯上还是有很大的不同。”该业务仍然由杨元庆力主设立并积极推动。最近，杨元庆的老部下刘军已经被任命为此业务的负责人。2008 年 1 月，联想将在全球发布全新的 IDEA 品牌系列产品，这标志著联想全面进军消费市场。
与三年前相比，杨元庆现在最典型的工作方式的变化就是出差，每个月至少有两次越洋飞行，他本人也迅速成为各大航空公司的顶级会员。基本上，他没有时间倒时差，只能“抓住时间就睡会儿”。甚至在他的眼里，“出差”用在他身上都是一个不准确的词儿，用“旅行”更合适。今天的联想，虽然来源和根基在中国，但事实上已经没有了传统意义上的总部，印度、北京、纽约和罗利（联想在美国的总部，位于北卡罗莱纳州─编者注）都发挥各自重要的职能。“既然没有总部，那怎么才能算出差呢？只能说是旅行。”他说。
杨元庆是一个对自己和员工都提出高标准要求的人。他告诉《财富》（中文版），如果在北京或者罗利，他一般都把早晨的事处理掉，因为早晨都是电话会议，下午是面对面的会议，晚上可能还有电话会议。看来，我们 18 日这一天的采访也完全符合他的工作规律，采访的安排非常紧凑。我们采访时，一家日本电视台在采访室之外已经准备就绪，只等杨元庆过去。
为配合我们摄影师的要求，杨元庆特意从采访的三楼乘电梯到七楼的联想实验室拍照片。他的脚步稳重而略显缓慢。作为中国 IT 业的骄傲，联想承载了中国人太多的期望，杨元庆深知这一点，他希望将联想打造成一家行业领导性的厂商，将联想品牌打造成在全世界家喻户晓且受人尊重的品牌。他还希望联想是一个能够很好地平衡创新和效率、能够把这两点做到最佳平衡的企业。与惠普近千亿美元和戴尔近 600 亿美元的营业收入相比，联想规模还比较小。2007 年 8 月宏宣布收购 Gateway 之后，很有可能超过联想，成为全球第三大电脑厂商。诚如联想创始人柳传志所言，志存高远的杨元庆前面的道路还很长。不过，他还很年轻，只有 43 岁，因此有足够的时间和精力带领联想去实现他的目标。
杨元庆其人
首先，与杨元庆接触甚密的人都认为他的个人精神或者性格非常坚强，面对任何困难，从不退缩。“我觉得这是他个人性格中非常强的一点，因此他所打造的团队也具有这种特征。”与杨元庆共事十几年的陈绍鹏如是说。
其次，杨元庆有远大的理想，他和他的团队都因要打造一家中国人的伟大企业而激动，因此也产生了为此去克服困难的动力和毅力。
最后，杨元庆善于学习，不怕改变自己。这从他举家搬到美国可见一斑。
