爱华网全球化和信息化给海尔提供了整合资源的平台
1996 年的海尔，并不是当时国内家电企业中最出类拔萃的。那时，主营电视机的四川长虹名气更大，营业收入高达百亿元，是海尔的一倍。那一年，海尔的营业收入是 60 亿元，只有一个工业园，没有一个海外生产基地，贸易也只有 5,000 万美元。显然，像当时大多数的国内家电厂商一样，1996 年的海尔仍然是一家以国内生产、销售、经营为主的公司。
10 年后，海尔已经是中国第一、世界第四大白色家电厂商，全球的规模超过了千亿元，是中国排名第二的 TCL 集团的一倍，而四川长虹已经退出了行业领导者的竞争。今天的海尔有 15 个工业园，50,000 名员工，在 30 个国家设有生产、设计和营销中心，海外销售达到 30 亿美元，是一家正在大规模参与国际竞争的重量级行业玩家。
这一切的变化，都始于张瑞敏强烈的品牌使命感和国际化意识。自 1984 年起，张瑞敏就树立了创建世界名牌的目标，而且这一信念从没有动摇过。20 多年来，海尔一直没有在代工和进入无关产业上投入过多的资源。同时，从海尔还是一家亏损小厂开始，张瑞敏就把最终的对手定为跨国公司，而不是本土厂商。早在 10 年前张瑞敏就表示，家电是充分竞争的行业，没有国内和国际市场之分。“如果不在国际市场上有所作为，国内的冠军很快就会变得毫无意义。”事实证明，他所言不虚。目前，三星、LG 和西门子等国际品牌开始大举攻占中国家电的高端市场，大部分的中国厂商似乎只能在低端市场生存，但海尔显然是个例外，这与张瑞敏前瞻性的国际化意识是分不开的。
即使成功如今天的海尔，张瑞敏依然十分冷静。他说，10 年来海尔的竞争力虽然在上升，但并不意味著与跨国公司的差距在缩小，“其他中国企业的状况恐怕也差不多”。“而如何与它们在国际市场竞争，是我每天都在思考的问题，但在这方面的进展还是比较慢。”在接受《财富》（中文版）的多次采访中，张瑞敏反复强调的是“对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的”。让他欣慰的是，“虽然海尔还不是一家很成功的国际化公司，但所有的员工已经从思想上树立了国际化的意识，这是一个非常大的转变”，也是海尔保证未来发展的文化基础。
在《财富》（中文版）创刊 10 周年之际，张瑞敏再次接受了本刊记者黄翔的采访。参加采访的还有 Hay（合益）集团中国区总经理陈玮。Hay（合益）集团是《财富》全球最受赞赏的公司调查的合作伙伴。海尔集团在 2006 年度最受赞赏的中国公司调查中位居第一。
黄翔: 十年来，海尔积累了哪些能力，能够保证缩小差距并赶超这些跨国企业？
张瑞敏: 如果说海尔有什么核心竞争力的话，就是能够要求自己不断变革。我们看到，即便是世界级企业，失败往往也是因为失去了自我变革的能力。核心竞争力的定义有很多，但是我觉得重要的是，核心能力不是静态的，而是动态的概念。海尔的核心能力首先是有一种谦虚的心态。不少原来比海尔好得多的企业现在都不见了，什么原因呢？往往是成功了一次，就吃老本了，而我们不断寻找自己的不足。你看到的海尔大学是按照中国传统园林的形式建造的，它就被命名为“谦园”。我的观点是，任何事物走到极端都不好，但也许只有“谦”可以例外，你再“谦”也不是坏事。
这种心态，我觉得已经变成了海尔的一种管理方法，就是: 从我开始，到所有的中高层员工，都要每天审视自我，看看是否符合海尔的“两创精神”，即创业和创新。所谓创业，就是每天从零开始；所谓创新，就是今天如何做得比昨天更好。所以，我们的一些变革，比如流程再造等，所有的员工都会接受。如果我们把核心优势固化了，就失去了“两创”精神。
黄翔: 十年前，海尔只有 60 亿的规模，现在已经超过了 1,000 亿，从 CEO 的角度，挑战也应该大不相同了吧。
张瑞敏: 简直是天壤之别。十年前，我说什么，大家照著做就可以。就那么大的盘子，我一个人能“看”得过来。但现在的海尔，就好比是我们所在的这幢大楼，每一层就是一个等级，每一层的每一个房间就是一个部门，他们之间可能老死不相往来。而作为企业的最高负责人，你对下面发生的事情可能永远也不知道真相。所以，怎么打通这幢大楼，就是一个非常大的问题。海尔这几年来一直在为化解大企业病而奋斗，这是一个永远要面对的课题。说句不好听的话，我就是死的话，也要明白是怎么死的。很多企业失败的时候，连自己是怎么死的都不知道。但我相信一点，世界既然变得扁平了，一个企业就应该也是扁平的，但真正要把这么大的一幢楼变成一个扁平的结构，当然不是这么简单的。
黄翔: 我插一句，您提到《世界是平的》这本书，您读的是英文版还是中文版？
张瑞敏: 是台湾的中文版，因为大陆的简体字版当时还没出版。
黄翔: 海尔内部对这本书是不是有过很多交流？
张瑞敏: 是的。《世界是平的》这本书中告诉我们，要让企业做强，要让顾客做大。如果要让顾客做大，就是怎么样给顾客搭建非常好的平台，这样你在这个平台上就可以得到你想要的任何东西。我的产品的开发，就不仅仅是“我能开发出什么给你”这样简单，而是你要什么，我就应该开发出什么。我们现在在美国和欧洲都建立了当地的设计中心，投入相当大，特别是人工费很高，但你必须要建。
我的另一个观点是，如果让顾客做大，前提必须是在企业中让员工做大。因为用户的满意度来自于员工的满意度。所以海尔在企业内部要搭建一个平台，员工有自己的天地。让员工做大，还意味著要让领导做小。现在，往往是领导在做大，我要你怎么做就这么做。实际应该倒过来。员工要问，我为了这个目标，我要怎么做，你给我提供什么资源。领导也是一个服务员、一个勤务员。
陈玮: 谈到克服大企业病，作为 CEO，您做了哪些事情去推动解决大企业病的问题？
张瑞敏: 我做了两项工作。第一，建立一个人人都能充分发挥作用、自主经营的机制。第二，管理好最高级的经理人。还有，就是办本部长脱产研讨班。通过这些办法，把企业的目标转化成一个个小的项目，再围绕这些项目建立独立的经营公司和一个“无边界”的团队。办本部长的脱产研讨班，主要是解决思想观念问题。过去用的是职能式的办法，而现在很简单，由市场将所有这些人组成一个自主经营的团队。换句话说，就是用市场将海尔联系起来。
黄翔: 如果再展望未来十年的话，您觉得阻碍海尔发展的最大因素是什么？比如，是来自跨国公司的竞争，还是来自企业内部机制的不足？
张瑞敏: 我觉得这两方面都有。海尔目前的状况像是处于一个高原期。假设你身处海拔 5,000 米，如果我们的干部看到的只是下面的海拔 100 米，就会认为自己很了不起。但另一方面，我们的目标是 8,000 米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，所以路还很长，最后能不能上去都是问题。也正是因为国外的对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，所以就更要变革企业的内部机制，尤其是解决大企业病的问题。
你刚才说的外部对手和内部机制的压力，表现出来的问题就是利润。一是利润率不高，二是全球化的开发和市场投入很大，直接影响到利润。当然，海尔仍然有利润，但没有过去那么高了。就好比是在高原上，利润少，相当于空气稀薄，再发展下去你就会窒息。所以，我们要求干部都来研究怎样在高原期获得丰厚的利润，找到你的氧气袋，否则你就很难再往上攀登。
黄翔: 我理解，海尔的顶峰就是成为世界级的品牌。对于这个目标，海尔衡量的标准是什么？
张瑞敏: 显性指标主要有两条: 一是海外销售的比例，我想至少应该是 20% 以上，同时还要有利润，利润率应该超出在国内的水平。问题就在于，如何达到这些指标？
比方说，现在海尔的产品在美国、日本和欧洲都有一定的名气，但还没有很高的美誉度。为什么呢？在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，五公斤以下的洗衣机，海尔基本上也是第一，但日本的主流产品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣机。所以，最直截了当的目标，就是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本的品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。
所以你提到的这些标准，看似很简单，实际是非常高的。对企业的挑战，不是能做到多大、多强，而是有没有持续成功的能力。人不是神，都会被自己的思维束缚住，特别是昨天的成功一定会把人束缚住，这是一个很难逃脱的规律。
黄翔: 从规模上看，海尔与惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你们下一步要赶超的阶段性的目标？
张瑞敏: 对。我们内部有一个要求，即每一个部门，甚至每一个人，都要有自己学习的母本，惠而浦就是海尔在白色家电领域的目标。事实上，我们和惠而浦的距离不能用“一步之遥”来形容，因为它把美泰克兼并了，规模增加到 190 亿美元，再次和我们拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔的差距可能更大。比方说市场能力，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。我唯一比它强的是在中国市场。再比如，在产品开发方面，惠而浦开发的白色家电产品能够在行业里起导向的作用，能够引导市场，而我开发的产品现在只能想如何去适应当地市场，能够产生美誉度就不错了。即使是在管理上，惠而浦也有很深厚的功底。所以，海尔能做的只是希望在信息化时代，看看能否通过管理的创新建立起某些自己的优势。
黄翔: 您提到了全球布局，今年我们都看到海尔在全球化布局方面发力，为什么在这个时候开始大力推行？看起来有点像是围棋中的胜负手。
张瑞敏: 这确实是一场生死之战。要么你通过全球化战略，真正的上去了，要么你就是被人家淘汰。我自己是这样想的，不一定对。全球化发展到最后，不管是哪个行业，就只会剩下几家有竞争力的企业。钢铁业这么难整合的行业，印度的那家公司经过整合，占了全球钢铁 20% 的份额。白色家电也不可能例外，能剩下五六家就不错了。海尔之所以现在这么提，就是看到了下一轮全球化迫切要求海尔抓紧时间去布局和精耕细作。
黄翔: 是不是可以这样来理解: 海尔也已经具备了实施这个战略的资源？
张瑞敏: 不是海尔具备了资源，而是全球化和信息化给我们带来了一个平台，可以更好地去整合资源，尤其是产品和市场开发的资源和人才，而以往就比较困难。
黄翔: 您能不能为我们想象一下十年后的海尔会是什么样子？比如规模上。
张瑞敏: 很难想象，这就好比在十年前想今天。但不管怎么说，十年以后，我想海尔应该成为全球竞争、整合之后行业所剩下的为数不多的几家全球化企业之一，特别在白色家电领域。这个应该是肯定的。如果从规模上衡量，至少还要增长一倍才行。当然，这很困难。
黄翔: 难度在哪里？
张瑞敏: 比方说，欧洲一些世界名牌到中国来，当时提出来可以战略性亏损五年，但我发现它们亏损了九年才盈利。对海尔来说，如果到世界各地都按照这个标准去做，在每一个区域都亏损九年才能占领市场的话，规模倒是上去了，利润也许就没有了。
所以，从现在开始到往后九年，最大的挑战是在增长的同时保持利润，所以我们的口号就是“高增值前提下的高增长”。仅仅做到高增长，有时并不困难。你一旦进入别的市场，产品开发、广告等等都需要大量的资金。在美国曼哈顿的大楼、日本银座做的广告，都是用钱堆起来的，但我们必须这么做，才能买到用户的心，这就需要有利润做后盾。
黄翔: 海尔这十年的发展是不是可以看作是中国企业的一个缩影。即整体实力有所增强，但与对手的力量对比未必占了上风？那么，与对手最主要的差距在哪里？
张瑞敏: 是的。中国企业与国外优秀企业的差距，我觉得不见得是在缩小。我自己的体会是，最大的差距是企业领导人的心态。中国的企业太浮躁，当然也包括海尔。每当处于高速发展的时候，领导人总是会想入非非。这种心态容易造成中外企业在非常基础的管理层面上的差距。当然，战略上也有差距，但基础管理工作做不到位，这方面的差距更大。
比如媒体上说，ERP 在中国的失败率大概是 80% 或者 90%，就是说基本上都会失败。我相信，其中很重要的原因就是心态问题，以为信息化、电脑管理、ERP 就能解决企业所有的管理问题。而实际上，我们自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望计算机给你一个合理的流程？
我始终认为，到现在为止，中国企业没有自己的管理思想和模式，而学习外国的经验效果也不理想。为什么呢？因为我们热衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，显得急功近利，舍本求末。打个比方说，大家都非常热衷于减肥药，而忘记了减肥的本质是要健康。把健康扔到一边，只看到吃某种东西能瘦下来就可以，这肯定是本末倒置了。
黄翔: 您刚才提到 ERP，您觉得海尔的 ERP 工程达到目的了吗？
张瑞敏: 现在还不敢这么说，因为这是一个不断升级的过程。这中间也走过一些弯路，但现在的思路是清晰的。过去我们做的一些事，是根据当时的理解和当时的流程，而现在的流程变了，就需要重新来做。我觉得海尔在这方面并不完美，但思路是对的，就是始终把流程非常清晰地告诉员工。
另外，海尔的应用也可能比别人更好一些。比如说我们的“三码合一”。每一位员工都有一个人码，每一个产品有一个物码，然后有一个定单码，这三者永远是扣在一起的。又比方说，维修人员到一个用户家里去，一扫描这个码，通过信息系统传回来，我马上就会知道这个事当时是谁干的。而且还能知道，你今天干得怎么样，你三天前干得怎么样，在哪个用户家里出现了什么样的问题。ERP 不是一个高高在上的东西，是每个人都可以用的管理工具。
还有，现在我们搞的信息化日清，就是每个人每天都有一个日清表。过去的做法是每个人说自己今天干了什么、干得如何，但你可能会报一个对你有利的数，造成信息失真。而现在，比如你到北京国美去销售，我每天直接从国美获得销售数据。你说你今天销售了 10 台，但国美回来的数是 8 台，我们就来研究为什么差了两台，这就是信息的扁平化。
黄翔: 据您看，外资企业进入中国，对中国企业的发展和成长究竟是利大于弊，还是弊大于利？
张瑞敏: 中国经济的发展，外资肯定起到了很大的作用，GDP 和出口这块儿，50% 以上都是外资。至于对中国企业的影响，还有危害等，我认为问题出在中国企业自身。资本本来就是来追求利润的。在引进方面，很多企业基本上是引进－落后－再引进－再落后，有了点利润和市场，马上就吃老本了。假如你不消化的话，到了一定程度，不管你花了多少钱，人家就不给你再创造价值，形成了外资单赢的局面。
中国企业早就应该端正对待外资的态度。从一开始无条件接受外资，到今天又质疑外资的作用，正说明我们自己在这个过程中没有进步。
黄翔: 十年来，中国的商业环境发生了天翻地覆的变化，您觉得还有那些改善是您期待的？
张瑞敏: 我觉得需要制订和实施更多的有关市场经济的规则。现在一个很突出的问题是恶性竞争和挤压供应商。这在国外是有非常明确的法律规定的。有关部门没有及时地出台政策，这些歪风邪气会助长“劣币驱逐良币”的现象，比如在卖场的现场中出现的虚假宣传。一些国外的企业对这方面的意见非常大，这就需要政府出面来解决。如果你不来解决的话，再这么混乱下去就没有人来了，对整个经济的发展和消费者都不利。
黄翔: 您的意思是说单靠企业自身解决不了这个问题？
张瑞敏: 是的。过去搞的那些“企业自律”之类的东西，只能是辅助手段。在没有规则的前提下，企业自律不起来，无论是价格自律，还是其他什么自律，都是如此。
陈玮: 海尔在《财富》（中文版）和 Hay（合益）集团联合举办的“最受赞赏的中国公司”调查中，获得了第一名。但在“全球最受赞赏的公司”中，迄今为止中国还没有一家企业上榜，而以日本、韩国优秀企业为代表的亚洲公司已经屡屡上榜，特别是丰田今年已经成为第二名。（张瑞敏插话: 丰田去年是多少名？）它去年是第五名，前年是第八名。这确实给全球商界一个很大的震动。我们看到，在全球最受赞赏的企业中，有些地方做得特别出色，比如说高层团队建设。您刚才也谈到了创新机制、最高层经理人的团队建设和本部长的培训。您能不能谈谈在高层团队建设方面具体做了哪些工作？
张瑞敏: 第一个就是每位高层都有非常具体的市场目标。我们所有的副总裁不仅是分管，而且必须负责把分管的市场做到一定程度。他们和其他的本部长一样接受考核。有些中国企业的高层，也负责一些事，但很具体的目标就不清晰了。
第二是每周的研讨学习，这是一个多年的惯例。每个周六上午，高层都必须来研讨最近这一周当中的问题，主要是思路上和管理上的问题。通过及时的脑力激荡，迅速解决出现的新问题。
陈玮: 您刚才提到每位高级管理者的分工目标。能否谈谈目标会具体到什么程度？
张瑞敏: 我们梁副总裁分管冰箱，他的战略性目标就是让冰箱成为全球知名品牌，冰箱规模成为全球第一。现在，海尔的冰箱在国内已经是第一，但需要在利润和占有率上更高，需要在国内的每一个主要城市都成为第一。目前来看，海尔的冰箱销量在全球数一数二，但量主要还是在中国市场。这些都是这位副总裁要解决的问题。
那么，海尔的一个决策是先难后易，先把美国市场做好，这就需要梁去管很多具体的东西。比如，建美国这个项目，就要当地设计、当地生产、当地营销三位一体，将美国公司变成一个经营体，由他亲自来负责。具体怎么做，谁都没有答案，他自己去探索，包括激励机制、管理流程，等等。
陈玮: 关于每周六上午的脑力激荡，通常会谈一些什么样的问题？会议的主要程序是怎么进行的？
张瑞敏: 海尔过去的做法是集团所有的高级管理人员，大约是 80 人，在周六上午集体学习。最近一个时期的做法是，每位本部长集中脱产学习一个星期。在最后一天，其他人也集中起来，听他们来讲，每个人讲 20 分钟。这其中，又可分为“分享成果”和“需求突破”。所谓“分享成果”，就是由你来介绍经验，启发别人；“需求突破”，指的是你有难题，求助于大家。如果你是做营销的，遇到了问题，就可以点名要负责整个市场销售的副总裁周云杰来回答。比方说，你想尝试把一个店变成一个经营体。传统的做法是店里需要几个人，这些人是我们分配给店里的，这个月卖多少，他们就可以拿多少钱。但现在可以倒过来决策，竞争上岗的人完全可以改变原来的机制。他可以将店虚拟为一个公司。例如，明确我们要的是多少，超出利润以上的（假设是虚拟 20 的）股份，你就可以达到 20%，不是过去卖一台多少钱，而是经营到什么程度、多少钱，所以完全是一种思路的改变。这样的话，一个店就成了一个车间。对于事业部和那些制造部门，我们同样也可以思考把一个班组搞成什么样，把一条生产线搞成什么样。而这些，其实都是通过互相交流、碰撞得出来的。
