爱华网创业篇 科研所的蓝色血脉 1984-1993年3 下海去3 连着脐带的新生儿4 第一桶金4 战略萌芽：做自己的PC品牌5 拓展篇 方圆世界1994-1998年7 联想的奔腾时代7 踩着“红线”的改制维新8 建班子、定战略、带队伍9 领航篇 “杨柳”拂面的倒寒春天 1999 -2003年13 做一个造钟者13 互联网第一春14 危机中的情绪沟通16 PC业王者归来17 海航篇 从中国方圆到世界的lenovo 2004 -2010年19 龙象共舞19 来自IBM的橄榄枝19 就当去学习吧20
中国龙和美国象的交谊舞21 打造国际化的组织及人才体系22 1）组织变革三部曲22 2）文化融合23 3）积极储备国际型人才24 4）培训本土员工25 为国际化换标26 借力奥运进军国际市场27 展望篇 给世界一个联想30 给世界一个联想 联想的发展史可以说是中国PC行业的发展史。通过近二十年的拼搏，今天的联想是排名第450的世界500强企业；是世界个人PC领域第二，并连续八个季度保持行业最快增速（注：2011年数据）。 联想在日本、北京、上海、深圳 和美国北卡罗来纳州的罗利设立了研发中心，在北京、上海、惠阳、深圳、印度、墨西哥等地设有物流基地，是全球领先的个人科技产品公司。凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想已成为营业额高达210亿美元的高科技公司。全球员工达27，000人，且拥有覆盖全球的渠道伙伴网络[ 来自联想2011年度研究报告]。 从中关村到硅谷，从柳传志到杨元庆，从legend到lenovo，从“奔月”到并购IBM成为全球第二大个人电脑生产商……联想走过的路，经历的抉择是每一个立志要成为世界500强的中国企业即将或者正在面临的。 创业篇 科研所的蓝色血脉[关于蓝色血脉：这个是学VI设计的人的一个小典故：IBM早期的VI（视觉系统，LOGO等一系列品牌标识）就是一蓝色的巨大标志，被人们说成蓝巨人的原因。后来蓝色被广泛地使用于IT行业的logo和企业文化中。] 1984-1993年 摘要：在最难熬的时候，联想的员工们没有退缩，用柳传志的话说：“坚定不移，赔钱也做。”因为“如果不做自主品牌的PC，将来贸易一定更不好做。” 下海去 1984年的中国科学院正处在转型的边缘。70年代末到80年代初，各种名目的研究所层出不穷，而与此同时，各所开展的各项研究却离国际水平越来越远。 80年初，柳传志所在的计算所举全所之力研制的大型计算机“757工程”获得中科院“重大科技成果一等奖”，但是其拥有的每秒千万次的运算速度与国际水准相比令人汗颜，同时其以军事为目标的研究思路更是得不到市场的响应。“757工程”的尴尬命运让计算所走到了原有发展路径的尽头，来自军事部门的研究计划停止后，再也没有任何资金从上面拨下来了，何去何从的问号摆在这家吃惯了行政拨款的清高科研所面前。 于是当时计算机所所长，也是中国第一代计算机专家曾茂朝带头组建了一家信通计算机公司——北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），柳传志被选中担任主管日常经营工作的副经理。1984年秋日的一天，当柳传志从中科院副院长周光召那里得到批准成立公司的消息，激动得难以自抑，他当场向领导宣誓：“将来我们一定要成为一家年产值200万元的大公司。”当时的豪言从今天看起来未免太过小儿科，而联想就是这样一家不断地突破自己预定的目标，给人无尽联想和期盼的“造梦公司”。 蓝色航程始发地是计算所的传达室，全公司11人，全超过了40岁，唯一的技术专家是副经理张祖祥。当时谁也没想到这个小平房会有与惠普著名的斯坦福车库[1939年：斯坦福大学毕业生、电气工程师比尔·休利特和戴夫·帕卡德以538美元和一台Sears-Roebuck钻床在帕洛阿尔托的一个车库中创办了惠普。他们用抛硬币的方式决定姓名在公司名称中的顺序。后该车库以惠普诞生地而闻名世界。]相提并论的一天。 而就在窗外，当时的中关村正开始显露出繁荣景象：柳传志下海的时候中关村已经拥有40家科技企业，并在北京城拥有“电子一条街”的名号。当时中关村最出名的是陈春先，最知名的公司被合称为“两通两海”：即信通、四通、京海、科海，它们的创办人无一例外都是中科院的科研人员。在知识分子成堆的中关村诞生的企业继承了中国科研院所的蓝色血脉，从陈春先开始，一批一批的科技人员前赴后继地证明自己在商品经济的大潮中完全能够大有作为。 连着脐带的新生儿 当时中关村的创业者们在一批知识分子当中多少显得有些另类：京海的创建人在给中科院的报告中毅然决然地写道：“无论什么方式，调走，聘请走，辞职走，开除走，只要能出去，都行。”而四通的万润南，则到处张扬自己是“民办企业”和“无上级主管”。跟这些创业者相比，柳传志则显得要低调得多，从一开始柳传志就没有想过要割断公司与计算所之间的“母子关系”，甚至在很多时候更希望强化这种若即若离的血缘。 柳传志公司的启动资金是计算所拨给的20万元，联想的资产性质是“国有企业”。在充分享受了国有资源的同时，柳传志则在财务、人事和经营决策的权力上，享有相当的自主权。一开始这种混杂的状态并没有人觉得不妥，而在联想壮大之后，资产归属的问题才变得敏感起来。从本质上来说，这是一个脐带连着母体的新婴儿。 第一桶金 公司创办的头几个月里，柳传志并没有显现出他后来那种运筹帷幄的领导才能。背靠着中国最权威的计算机研究机构，他竟找不到一个可运作的项目，只能每天骑着自行车在北京城里像没头苍蝇一样地乱闯。 公司真正赚到“第一桶金”是在1985年初。当时中科院购买了500台IBM计算机，其中的验收、维修和培训业务交给了公司，这些业务带给柳传志的公司70万元的服务费。通过这个业务，柳传志跟刚刚成立的IBM公司中国代表处搭上了线，成为后者在中国的主要代理公司，为IBM做销售代理成为日后联想公司最重要的利润来源。而对柳传志来说另一个重要成果是，他说服了中科院出名的计算机专家、中国汉字信息处理的开路者倪光南加盟他的公司，担任总工程师的职务。 1985年初，倪光南就完成了“汉字系统”这项技术的所有研究，并将之命名为“联想式汉字系统”。柳传志也正是听说了这个消息，才迫不及待地找上了倪光南。柳传志说服倪光南的核心理由是：“我保证把你的一切研究成果都变成产品。”对于一位充满济世情怀的中国科学家来说，这大概是最直指内心的一个诱惑了。 倪光南的加盟彻底改变了公司的航向，他的联想I型汉卡当年就销售了300万元，“联想”最终还成为了这家公司的新的名称。 战略萌芽：做自己的PC品牌 IBM曾流传过这样一个笑话：在90年代初期IBM东部沿海地区的一家代理商成功地向一位乡镇企业老板推销了一台PC。这台PC当时的市场价约在四万元左右，但代理商成功地让这位老板掏出了十多万元，这位老板在交易成功之后感叹：“原来电脑这样便宜。” 这个笑话的确是那个年代的缩影，由于绝大多数的中国用户对电脑知识的极度匮乏，让电脑尤其是国外品牌的PC机成为了某种阶级的象征。当时的联想代理了包括IBM、AST、HP等品牌的IT产品，通过一个月几百台ASTPC的销量，联想不仅获得支撑未来发展的原始资本，更积累了产品研制、企业运营、市场营销和渠道管理的丰富经验，打造了一支高素质的专业人才队伍。 赚得第一桶金的背后，柳传志做PC自主品牌产品的梦想从未淡忘，“我们是计算机研究所的人，我们有这个能力自己做。但当时是计划经济，联想又很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。”“我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。” 1988年，柳传志一行攥着30万港币来到香港，像在国内一样，他们先从PC贸易开始积累资金，同时了解海外市场。接着，联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。” 1989年，香港联想代理AST PC的营业额达到2亿。紧接着在1990年，北京联想就宣布了国内不再直接代理AST PC的消息。一向现实的联想甘于冒这个风险，根本原因在于他们清楚要“做开发，做自己品牌”，当时PC还没有进入OEM时代，主板部件都要自己投入研发生产，做不出PC的风险很大。 事实果然如预料那样，联想PC质量不好，管理上不顺等各种问题接踵而来。1990年联想一共售出2000台PC，尽管数量非常少，但是联想团队心里清楚，靠做代理和汉卡不是长久之计，联想PC一定要成功。1992年，国外PC品牌的大举入侵，使得国内PC市场原有的寡头风光不再，以长城和浪潮为代表的国产PC面临空前的危机。 1991-1993年，联想自主开发的PC市场竞争不过国外品牌，这不仅是因为外国品牌厉害，联想自身能力上也差点劲。在最难熬的时候，联想的员工们没有退缩，用柳传志的话说：“坚定不移，赔钱也做。”因为“如果不做自主品牌的PC，将来贸易一定更不好做。” 这是一个大浪淘沙的年代，80年代诞生的中国的一大批计算机企业，包括738、830、上海计算机厂、天津电子仪器厂、北京计算机厂、苏州计算机厂等等没有及时走上市场化道路的企业，在90年代的市场洗牌中被迅速地淘汰出局。 拓展篇 方圆世界1994-1998年 小摘要：建班子保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心，定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定出战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。如果没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。 联想的奔腾时代 1995年对于PC业是个意义重大的年份，就在这一年，比尔·盖茨所在的英特尔公司发布了在微处理器发展史上具有革命性意义的产品。Windows 95的发布宣告了英特尔奔腾时代的开始，因为这种令人耳目一新的人机对话界面，PC走向更广阔的大众市场成为可能。但是与此同时，各大国际巨头在中国市场上主推的仍是486甚至386的机器，中国用户需要以高于欧美市场50%以上的价格，才能购买到欧美市场的过气产品。 这种种的市场迹象让联想意识到，他们苦等多年的PC商机终于来到。1995年初，联想发布1+1家用电脑，提出“家用电脑软硬件服务三位一体的概念”。同年4月16日，联想第10万台电脑诞生。到11月，第一台国产的PentiumPro[ Pentium Pro(高能奔腾，686级的CPU)是P6级的处理器，Pentium Pro所表现的性能在刚出品时让很多人大吃一惊。后来，MMX的出现使它黯然失色。]级微机——联想“奔月”电脑诞生。 当奔腾时代真正来临，国际品牌尚在中国市场大肆推销他们的486库存之时，联想的柳传志携手英特尔公司的偏执狂安迪·格鲁夫[ 安迪?格鲁夫（Andrew S·Grove）：1936年出生，1968年入主英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英特尔董事长。主要成就：1996年英特尔实现销售售额208亿美元，纯利达到52亿美元。名言："只有偏执狂才能生存。"]一齐吹响了“万元奔腾”号角，发动了中国PC市场这场空前绝后的价格风暴。联想以两年之中七次降价的疯狂攻势，一手将市场老大AST驱逐出中国市场。 1996年，联想PC坐上中国PC市场头把交椅，此时的联想已经积累了成熟的生产制造能力，完全能够生产出与国际品牌同等品质的PC机，而依靠联想与AST等国际大牌多年的合作，也拥有了自己的成熟的分销渠道以及用户群。1997年8月底，联想电脑首次跻身亚太10强，排名第8位。 这场商战是中国IT企业成功利用全球产业核心技术升级的机会抢得本土市场先机的一个经典案例。此举开始让联想开始以一家高举民族产业大旗的PC公司的形象为国民广泛认知，是联想以及国内PC企业发展史上一个耀眼的里程碑。 踩着“红线”的改制维新 毫无疑问，联想的成功是联想根植中国大地及其产业报国使命感的成功。但是有意思的是，中国企业之所以能在30年时间内取得如此让世人瞩目的成绩，其内因在于邓小平主导的改革开放政策，外因是不可阻挡的全球化浪潮。 李鸿章曾经说：“若旧法有用，国家振兴早已完成，何待今日？”用柳传志的话说，在那个特殊的年代，由于种种企业机制、管理建设的不完善。做企业偶尔踩“红线”还是允许的，但是绝不能越过“红线”。正是在这样的背景下，中国的企业家一方面要背负民族责任感，坚持本土企业的市场化创造，一方面却又必须在体制、人事、所有权等方面尝试在红线内有所“突破”。 1993年，国家对信息产业的相关政策进一步放宽，香港联想通过“整合”完成了从国有到民营的转变。这时的柳传志开始了企业所有权的问题的思考，并慢慢地他发现了很多不合理之处。例如，在国有企业经营过程中，不应在利润全部上交国家的前提下，责任与压力都由经营者承担。认真的柳传志当即找到科学院的周院长谈股份制改造的问题。周院长说，“我们坚决支持员工持股的做法，也希望员工能拥有股份，但科学院只是股东，不能对此作出决定，这个决定权在国有资产管理局手中。我们想了一个变通的办法，就是奖励你们 35%的利润，即每年利润的35%归联想的员工，科学院分红65%。” 按照这个分配方式，北京联想作为“国有民营”的上市公司的大股东开始了股份制改造和部分股权私有化。1993年，联想成立职工持股会，并拥有联想控股35%的股权，这被视作联想民营化的第一步。那一年，中科院计算所持有的联想股权部分上收到中科院，中科院同意联想创业老职工拥有分红权，虽然这在当时看起来只是“纸上谈兵”但是无论如何，联想率先成功地完成了股份制改造审批。在这个过程中，香港联想扮演了很关键的角色，正是借助香港联想这步棋，联想完成了第一次真正的股权改革。 1994年2月14日，联想股票在香港上市，每股1.33元，市盈率为13.8倍；当天售出1.68亿股，超额认购数量达到409倍，香港联想股票市值高达8.28亿港币。[ 引自《再联想》，张小平著] 在“姓资还是姓社”的时代刚刚过去的时候，联想就这样迈出了从计划经济向市场经济过渡的第一步。在中国科学院支持下，柳传志从分红权开始逐步建立起了现代企业治理结构，顺利实现了人员新老交替。在股权改革中扎实地奠定了联想创业阶段的核心竞争力和未来可持续发展的基础。 建班子、定战略、带队伍 众所周知，柳传志曾经把联想的管理定位为三个要素“建班子、定战略、带队伍”用柳传志自己的话说，“建班子保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心，定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定出战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。” 按照传统的管理理论模式，“定战略”似乎应该排在“建班子”之前，因为有了战略目标之后才能找人去做。但是柳传志不这么想。其在清华大学发表的《怎样做一名好总裁》的演讲中这样说道：“一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？一把手应该如何选择班子的其它成员，其它成员不合标准怎么办？如何对他们进行考核？如果没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。”柳传志把建班子归纳为三个难题，调整已有的班子，解决班子中的重大问题，提高班子成员素质---管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，定战略和带队伍都做不出来。 领导者并不总是一个人行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构层次的领导集体。领导效率的高低不仅取决于单个领导的素质，同时也取决于领导班子的构成是否合理，比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等等。以2000年前后联想的领导班子为例，联想班子的组成中既有柳传志这样的战略规划大师，又有李勤这样执行能力超强的总理式人物，既有马雪征这样善于沟通，政商通吃的CEO，也有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子，是一个在年龄、知识结构、能力和专业方面都配合得比较好的组织。[ 摘自 新浪读书《柳传志商道真经》] 定战略的时候企业需要给自己描绘一个愿景。这个战略制定的过程中要求企业家需要时刻注意市场环境的变化，柳传志是科学院计算所出身，所以联想的愿景是做自主品牌的PC。这条战略路线本身在一开始并不很清晰，实际上是在工作的过程总结出来的，柳传志说，在我们那个年代常常是做完了才明白。而这也契合了亨利·明茨伯格在《战略手艺化》中对战略形成的描述。 在联想国际化的进程中联想到香港开了分公司，然后又准备向东南亚进发。去东南亚之前柳传志曾经到台湾跟当地做PC的业内人士交流，在沟通中发现对方的研发水平以及生产制造能力比我们强很多。“这时才知道在国际闯牌子是非常难的事情，台湾没有本土市场，所以台湾人以代工、贴牌的方式做自己的活，这些给我很大的启示，在我们中国本土，有这么大的市场，为什么到国外去，到国外去，挑最棒的人去，除了国内领军的人，还要再强的人派到国外去才合适。”于是联想的战略又回到中国，这是95年重新制定的战略方向。事实证明联想走对了，那几年中国的发展非常迅速。2000年联想甚至成功地并购IBMPC，都是精准战略定位的功劳。 带队伍的问题往往出现在有了清晰的战略之后，团队执行力怎么样和战略实施的效果非常有关系。带队伍三件事：怎么样让你的队伍爱打仗，会打仗，并且拥有作战的勇气，不是自己人打自己人。带队伍的过程中企业文化会起到极其重要的作用。 联想所在的中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。 联想对于人才的认知也经历了一个从蜡烛到蓄电池的过程。联想人说，过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，有利于自我成长。 经过一轮轮的人才体系建设，联想确立了人才建设的一系列核心理念：要把人才建设与公司长远发展战略相契合，为肯努力、肯上进奋斗的年轻人提供机会；联想管理层年轻化，增强企业凝聚力，留住人才；实现“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。 （以下为插入知识卡片） 《战略手艺化》——————亨利·明茨伯格 几乎所有关于战略制定的文章，都把战略制定描述成一个深思熟虑的过程：先思考，后行动；先制定，后执行。人们对战略的制定与执行做了明确划分，并且普遍认为思想必须独立于（且领先于）行动。但是，事实上，人们不可能总是聪明到可以预先把所有的事情都想透，聪明的战略人士应该很明白这一点。??? 那么，战略的形成到底是怎样的？战略变革的模式是怎样的？领导者应当如何管理战略与环境、企业之间的互动关系？明茨伯格领导的麦吉尔大学研究小组经过13年研究得出了以下结论。??? 通过观察陶艺人的制作过程以及对众多企业的跟踪研究，作者认为：战略可以自然生成，战略从学习中来。假如战略纯粹是规划的结果，那么战略一经制定出来，就排除了学习的可能。而很多战略往往是自然生成的，人们采取一个又一个行动，并对每个行动结果做出反应，在反馈的基础上学习和改进，于是最终形成某个模式。当组织高管发现了这个模式，进而予以正式确认，它就会成为一项有明确意图的战略。 领航篇 “杨柳”拂面的倒寒春天 1999 -2003年 摘要：2004年春夏之交，联想的多元化业务群发生了翻天覆地的变化。公司的核心业务依然是依托公司运营平台和管理平台的PC及相关产品业务，统称为“信息产品业务群”；除此以外，联想把上一个“三年规划”中诞生的商用IT、消费IT两大业务群组合并；手机业务被集中成为“移动通信业务群”，它是未来的重点，而IT服务等其他业务将以更灵活的机制促进健康发展。变革后，联想在多元化时的六大业务群组不仅数量上砍去一半，布局也更清晰。联想的多元化路线自此拐了个大弯，重新回归到了PC主业上来。 做一个造钟者 拥有“IT企业教父”之称的柳传志，热衷于阅读各种各样的企业管理书籍，其中影响他最深的两本书分别是《再造宏基》和《基业长青》。 “如果一个人有特异功能，可以在任何时候都能报出正确的时间，人们可能对他佩服得五体投地；但如果这个人不报时，转而制造一个永远可以报时，甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？高瞻远瞩的公司创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。”《基业长青》一书中讲道，企业里有的东西能变，有的东西不能变。 而在此之前，最让柳传志“着魔”的是《再造宏基》一书。他说：“施振荣带领宏基，不仅做出了整机，而且在世界市场站住了脚，这给我们以很大的鼓舞和信心。” 1994—2000年，联想在中国的市场份额节节攀升，当达到了30%的高度时，遇到了增长的天花板。翻阅这两本书的柳传志，满脑子想的都是如何选择接班人以及如何再造几个联想？ 柳传志见证过通用电气交班的成功，也听说过惠普的失败，怎么做才能让每个人都不会感到痛苦呢？这一切终于在2000年5月12日揭晓，在隆重而热烈的誓师大会上，柳传志把写有“联想集团”和“神州数码”的两面蓝色大旗分别郑重地交到杨元庆和郭为手上，从而将联想一分为二。他对两位接班人说：“联想的未来要靠你们去开创。” 外人只看到了柳传志“一分为二”这招妙棋，却很少有人能全面领悟到柳传志在心中那张棋盘上准备再造几个联想的庞大布局。而两位接班人的锐气和志气，让他感受到莫大的欣慰，郭为迅速收拾起“失去联想”的沮丧情绪，豪迈地喊出了“再造一个不叫联想的联想”的口号；继承了“联想”品牌及大部分资产的杨元庆，更是豪气干云，提出了要做“世界级企业”的宏伟目标。 [ 摘自张小平《再联想》] 互联网第一春 1999年算得上是中国互联网企业的创业元年。马云从北京返回杭州，创立了一家叫阿里巴巴的电子商务网站；2月， 28岁的马化腾开发出了一款即时通讯工具，这只叫QQ的小企鹅不久后便出现在中国千家万户互联网用户的电脑桌面上；6月，沈南鹏、梁建章、季琦、范敏四个好朋友聚在一起，创建了一家提供在线旅游服务的网站—携程网；11月，个体书商李国庆和妻子俞渝联手创办了从事网络图书销售的当当网； 11月，董秘陈天桥拒绝了即将分到手的房子，下海创办了一家叫盛大的互联网游戏公司…… 也是在这一年，5.19井喷[ 5.19井喷：指1999年5月19日中国股市突然爆发一轮多头行情，该轮行情的最大特色是“热钱效应”和中国股市对于当时国际金融市场“大牛市”产生的连动效应。其所体现出来的抢钱效应和赚钱效应，使千千万万置身于股市之外的中国人感到不可思议，短期内，股票市场聚集了来自四面八方的大量资金。]带来的一波股市大行情让中国互联网行业的泡沫迅速形成并放大。在美国纳斯达克抢先登陆的中国互联网公司是香港人叶勇创办的中华网，其一上市就因其“中国概念”大受美国投资者追捧，当时业界流传一个段子，在中关村的乞丐只要捧着写有“.com”的破碗转悠，就能拿到千万美元的风险投资。 当时的中国互联网仿如一本神话故事大全。当众多天才和疯子还在其中兜兜转转、不知云山雾里时，联想集团已经从这本书里获取了最现实的利益。道理很简单：那些网民的桌子上都需要一台电脑。 但杨元庆没有在表现优异的业绩数字中沾沾自喜，而是眼光犀利地瞄准了互联网即将带来的商机。在1999年的联想公司新财年誓师大会上，杨元庆亲自上台做报告，并提出互联网将成为“信息产业的第三次变革”。在刚刚接班的他心里，做世界500强才是他的目标，而互联网市场是联想现阶段必须攻下的桥头堡。 借互联网东风，在20世纪即将结束的时候，联想推出了自己的跨世纪之作—“天禧”电脑。千禧电脑不仅拥有流线型的华丽外观，更实现了激越人心的 “一键上网”功能。果然，千禧电脑在各类评选中成功斩获了包括信息技术产业“奥斯卡”之称的COMDEX大奖在内的数项设计大奖。但最让杨元庆欣喜的，是“天禧”电脑完美地体现了“互联网电脑”的设想，在销售业绩方面为联想创造了新世纪的辉煌。 伴随联想PC扩张的巨大成功，杨元庆发现，联想在每年50%以上的发展速度之下，已经在中国市场占到了约30%的市场份额，即将触及市场发展的“天花板”，仅靠PC已经无法完成联想的发展目标，必须重新开拓新的领域。另外，联想在股市上融入了大量资金，可以支持公司针对互联网市场作出进一步的尝试，开拓出新的领域或疆域。 不做则罢，做就要做最大、最好的。不希望在时代大潮中掉队的杨元庆，决定成为“软硬兼施”的狠角色，要在三年内打造一家“中国最红火的互联网网站”。 目标很明确：追新浪、赶搜狐、超网易，要在八个月内成为“公认的门户网站领跑者”，FM365应运而生。 杨元庆盯着互联网市场的布局，每颗落子都充满狠辣的野心： 2000年8月23日，联想宣布以3537万美元的有形资产收购赢时通的股份，并以40%的股权成为第一大股东。 2000年11月，联想与北大附中合作成立北大附中远程教育网，协同全国300所重点中学组建校际联盟； 2000年12月，联想又出资5000万元与新东方合资成立联东伟业公司，共同建立新东方教育在线。 2001年，联想借助中国电信的163平台，把联想每年几百万的电脑用户通过捆绑销售的方式，引入互联网；联想为接入用户准备了一个入门网站——FM365；FM365负责聚集最好的内容和功能服务，吸引人流、留住人流，满足“80%人的80%的要求”，在这个平台基础上提供网络广告和电子商务；与此同时，联想在人们最需要的领域提供付费的增值服务，比如证券、教育和旅游，FM365把吸引来的巨大人流倒给垂直网站，垂直网站和接入实现的利润再来补贴门户网站的亏损…… 如此三点一线，构成联想信息服务的一盘棋。理想太丰满，现实却很骨感。联想的整个互联网战略设计几近完美，但让杨元庆始料不及的是，互联网在短短一年时间就风云突变，气候从温度节节上攀的暮春一下子跌入了寒冬。 危机=危险+机遇 2003年，对联想而言是一个寒冷的冬天。三年来，全球PC业的销量降低了24%，中国虽然仍然保持着增长的态势，但增幅已经跌至12%左右。联想之前雄心勃勃推进的多元化，一个个地以失败告终。截止2003年结束时，联想集团的营业总收入为240亿元，远远未能达到原定的600亿元的目标。 为了收缩战线，压低成本，杨元庆尝试了许多办法。但是作为一家PC公司，人员开支无疑是最高费用所在。杨元庆思索再三，最终不得不回到“裁员”的思路上来，这已经是降低公司费用最为直接有效的办法。 一场裁员行动在联想正式拉开了序幕。按照5%的比例，这家员工总数超过1.1万人的企业将辞退至少600人。单独面谈时，经理们首先肯定被裁员工过去的贡献，然后解释裁员的战略意义和大局观念，接着递上早已准备好的各项材料，让员工在解除劳动关系的合同上签字，平均每个人只花费20分钟。当离职员工走出面谈室后，他们的邮箱、人力地图、IC卡随即被公司全部注销。整座联想大厦的空气在那一刻分外凝重。 联想研究院的一位叫毛世杰的员工在亲自参与了裁员行动之后，用一个周末的晚上写了一篇3000字左右的文章。他为文章取了个情绪化的名字《联想员工亲历联想大裁员：公司不是家》。他有点感伤地写道：“我突然想起来第二次世界大战时某位著名将军说的话。‘我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死’。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？” 4月16日，在联想召开的新财年誓师大会上。柳传志亲自就《联想员工亲历联想大裁员：公司不是家》做出了回应。他先是向被裁的员工诚恳地说“对不起”，认为“有一部分员工被裁，和整个管理层的决策失误有关，和战略制定的失误有关”，但他为杨元庆的做法解释说，“如果元庆用为局部员工负责的思想方法去考虑问题，中国就会失去联想”。柳传志号召员工们要前进，前进过程中会碰到困难，也会有损失请大家对损失承担的方式有所谅解。 此次裁员之后，联想人力资源部门的调查显示：当时员工的士气跌到了历史最低点。经过深入分析后，人力资源部门的工作人员发现，士气低落的真正原因自然与裁员有直接关系，但问题的根源在于：员工在这种公司重大的事件面前很被动，因为没有事前沟通，大家根本不了解公司的战略意图。人力资源部门决定尝试亡羊补牢，与员工做裁员战略沟通。经过一系列补救措施，到5月底再次调查时，员工的士气提升了20%。 PC业王者归来 士气上升了，杨元庆的担子却没有卸下。在2004年6月联想内刊一篇题为《信心、行动，激情变革》的卷首语中，引用了一段“耶稣履海”的故事：耶稣门徒见耶稣在海上行走，于是祈求耶稣让自己也能在海上行走。耶稣说，你来！于是那门徒也在海面上走了起来。可走了一段之后，看到汹涌的海浪，内心产生了恐惧心理，身体开始往下沉。耶稣见状，过来一把拉起他说，你这小信的人哪，为什么要疑惑呢？这是一则关于信心的寓言——这期内刊卷首语写道：“在变革中，我们可能体味到痛苦，我们可能暂时看不到结果，我们可能会听到这样那样的质疑，但无论如何，我们都不能失去对变革的信念，更不能停滞变革的步伐。否则，就会失去品尝变革最终带来的甘甜滋味的机会。” 如何变革？怎样变革？杨元庆通过业务报告研究发现，联想集团原来一直高速成长的联想PC业务的销售在2001年突然掉头直下，市场份额开始往下掉，这种下降态势一直持续了好几年。“我们当时的业务模式是不主张接触客户的，完全通过渠道。但渠道丢掉一个客户，它也不告诉我们，我们也没让它告诉我们。所以有些客户丢掉以后，我们也不知道。”杨元庆严肃地说，“最让联想感到羞耻的是，我们只看到丢单，却看不到对手的踪影！” 经过调查，联想发现那个“潜伏的敌人”原来是一家名叫“戴尔”的美国PC公司。为了学习戴尔的成功模式，联想成立了“戴尔项目研究组”并命名为“D项目”，“D项目”小组从研发、渠道、客户群体、售后服务等将戴尔翻了个底朝天。小组经过研究发现，戴尔最大的核心竞争力在于：直销模式、零库存、以客户为导向的企业文化。 2003年8月，取到经的联想开始尝试打破业绩飞降的魔咒。他们在全国市场陆续建起电话直销队伍，在不到两个月的时间里，华东区的电话直销部门就完成了近800万元的销售额，把台式机、笔记本、外设、服务器、数码产品等多种产品成功卖给成百上千家成长型企业客户。初试告捷之后，联想将电话直销部门升级，与分销部门齐头并进。2004年5月，在联想的内部研讨会上，“双模式”在激烈的争论中应运而生——“双模式”的定义变得清晰而准确：将两套业务模式分开：既保持分销制，也引入直销模式。自此催生了联想后来制胜的一个重要法宝—双业务模式。 “双模式”并非简单地将直销和分销部门一分为二，而是要重新设定和协调内部流程，在人员管理、财务制度、操作流程等方面，关系型与交易型模式都存在天壤之别。要保证两类模式在资源分配中相互不干扰、协同发展，实现在联想内部兼容不同业务流程与价值链的柔性企业目标，设计难度可想而知。2004年，联想开始着手在产品开发、市场营销、销售、供应链及服务等五个环节分出两种模式，目标是在巩固联想零售市场优势地位的基础上，集中突破大客户市场。 2004年春夏之交，联想的多元化业务群发生了翻天覆地的变化。公司的核心业务依然是依托公司运营平台和管理平台的PC及相关产品业务，统称为“信息产品业务群”；除此以外，联想把上一个“三年规划”中诞生的商用IT、消费IT两大业务群组合并；手机业务被集中成为“移动通信业务群”，它是未来的重点，而IT服务等其他业务将以更灵活的机制促进健康发展。变革后，联想在多元化时的六大业务群组不仅数量上砍去一半，布局也更清晰。联想的多元化路线自此拐了个大弯，重新回归到了PC主业上来。 经过“D项目”、“双模式”、激情变革等一系列重大举措后，联想集团业务模式和销售模式更加清晰，无论是主要PC业务还是网络业务的执行更加灵活有力。一个新的联想即将精神抖擞地重新踏上更远的国际化征程。 海航篇 从中国方圆到世界的lenovo 2004 -2010年 摘要：联想的国际化战略里清晰写着：第一步，宣布联想换标；第二步，收购IBM业务；第三步，借力奥运进军国际市场。这几步棋每一着看起来都惊险万分。稍有不慎就可能落得满盘皆输的局面，但是联想还是步步相扣地完成了自己的计划。成为中国企业中为数不多的真正达到国际化水准的企业。 龙象共舞 来自IBM的橄榄枝 2004年，许多步入青春期的中国企业开始躁动不安，而跨国并购似乎就是迎接他们的“成人礼”。这时的联想正准备捡起自己耽搁了16年的国际梦，谁也没有想到，这个中国PC业的民族大旗会成功地将PC行业中的“蓝色巨人”拉到中国本土。 时间倒回到2001年，“当乔伊斯第一次来到联想和我们提出出售想法时，我和柳总都把它当成了天方夜谭。”杨元庆嘴里的这位乔伊斯，指的是当时IBM负责全球服务业务的高级副总裁约翰·乔伊斯。早在2002年5月，当时处在战略转型期的IBM就向联想伸出了试探的“橄榄枝”。柳传志和杨元庆当时都觉得不可思议：IBM怎么就看上了联想呢？要知道，在IT界素有“蓝色巨人”之称的IBM可是PC业当之无愧的缔造者。包括柳传志和杨元庆在内的联想人可以说都曾都是IBM的粉丝。 但当IBM主动“求嫁”时，杨元庆虽然心动，但被谨慎稳重的柳传志一口回绝，“IBM的人2001年到北京和杨元庆谈过这个事，我没有多加考虑就把这个事给枪毙了，因为当时的难度和风险比今天大得多，这是要命的事。”联想毫不犹豫的拒绝，因为当时的联想觉得自己的实力还不够，也没有做好心理准备。另外当时的联想刚开始实施多元化战略，许多收购项目正在如火如荼地进行。 但是到2003年冬天，联想的多元化战略严重受挫之后，高层决定重新开始考虑国际化道路。联想之所以踏上久违的国际化道路，原因有三： 第一，是为了顺应国家战略发展的需要。 中国加入世界贸易组织之后，经济全球化深刻影响着中国发展，国家鼓励中国企业走出去，充分参与全球竞争，拓展海外市场。国家政策的支持更加坚定了联想国际化的信心，联想顺应这一战略，率先走出国门，成为中国企业走出去的探路者。 第二，是为了应对产业变局。 联想并不是为了国际化而国际化，而是为了实现企业持续增长去国际化，它的内在动力是增长。当时，联想在中国市场已经触摸到PC市场的“天花板”：30%左右的市场份额，处于绝对领先地位。在一个充分竞争的市场上，要想突破30%的市场份额，付出的代价将会非常大。而国际化，无疑是打破这种“天花板”限制的一种选择。 第三，联想一直以来都有自己明确、清晰的企业愿景———要成为值得信赖、受人尊敬的国际化企业，要成为一家世界级、卓尔不群、基业长青的科技公司。作为一家中国的公司，联想肩负着向全球展现中国形象的责任。为了达到自己的“企图心”，国际化是必需的选择。 这个时候，IBM也恰好没有与其他几个交易对象谈拢，于是再次找到联想，旧事重提，希望能够把IBM的PC业务与联想并购。这次联想的领导层开始认真考虑这场“跨国婚姻”的可能性。 就当去学习吧 2003年，IBM个人系统事业部高级副总裁史蒂夫·沃德[ 史蒂夫·沃德先生现任联想集团总裁兼首席执行官。自2005年5月联想正式完成对IBM个人电脑业务收购后，沃德先生开始担任此职务。此前他是IBM个人系统集团的高级副总裁兼总经理，负责IBM个人电脑事业部、IBM零售商店解决方案事业部以及IBM 打印系统事业部的工作。]再次登门拜访联想。那时，沃德负责的部分由笔记本电脑扩展到全部电脑系统。 直到2003年夏天， IBM再次提出希望合作的想法，联想首席财务官马雪征认真地研究了IBM调整后的结构，感觉这个公司的结构明显“变轻”了。杨元庆和马雪征又开始动心，他们找到柳传志，小心翼翼地向这位老帅提出：“我们是不是可以去看一下？”面对杨元庆和马雪征三番五次地试探，柳传志不忍心再拂面子，在沉吟片刻后，他郑重地点了点头，说：“那就去看看吧。”末了还不放心地叮嘱一句：“就权当是学习吧。” 2003年11月份，联想集团高级副总裁乔松带着团队终于踏上了去美国的飞机。IBM方面非常重视这次联想高管团队的来访，甚至向联想开放了全部资料。一行人足足考察了一个星期，回国后抑止不住冲动和激情，马上找到马雪征想组织一次汇报。那时联想正在做下一个3年规划，圣诞节和春节期间，大家开始结合IBM的例子，深入探讨联想究竟是走多元化还是国际化的问题。会议桌上联想人的豪情和壮志如节日的鞭炮一样“噼噼啪啪”不停地爆响。春节一过，联想集团年轻的高管团队齐齐亮出共识：应该并购IBM。 中国龙和美国象的交谊舞 由于并购双方迥然相异的文化背景，各种冲突从并购刚开始就未曾中断。中方强调礼仪之邦的热忱，奉行东道主应该热情好客的传统美德；而美国人注重独立自主，认为出差属于个人事务，如果没有特殊要求就应该自行解决。 在联想高层决策中，即便遇到同样的情况，两国高管的处事态度也不一样。中国高管以和为贵，就算不舒服也会憋在心里；美国高管则会大声疾呼，不管有没有道理先说出来。乔健曾这样描述新联想开会的场景：开会之前，外国员工在会议室里一边讨论天气、互相问候家人，一边热情拥抱，而中方则安如泰山的坐在一旁，任凭外籍同事兴高采烈的喧闹。会议开始后，外国员工滔滔不绝，经常表达奇思妙想，而中国员工则沉默是金，洗耳恭听；分配任务时，老外都踊跃举手，并把目标订得极富挑战性，而中方则被动接受，并降低标准。 完全迥异的处事方式就会形成彼此的沟通错位。老外觉得中国员工缺乏激情，不敢担责，甚至不友好；而中方则认为他们的新同事过于张扬，好大喜功，光说不练。乔健毫不避讳的说：“这样的情况我们每时每刻都在遭遇，即便做了巨大的努力，类似的问题依然存在于现今的联想。” 但联想并没有强制性的把一种文化凌驾在另一种文化之上，而是从大局出发，“什么风和煦就吹什么风。”在并购之初杨元庆就提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，缩短双方的磨合期。他对“六字方针”的解释简单而明晰：“首先就是大家彼此要坦诚，有问题放在桌面上来；第二个要尊重。不要认为自己过去的文化都是最好的、或者最优秀，要先去尊重对方的文化，然后再看谁的好、谁的不好；第三点要妥协。如果大家都坚持自己的意见，可能最后就出现问题。[ 节选自《再联想》] 无论如何，双方经过三年的试探、了解、谈判，在喜悦和失落、跌宕与转折中，这场跨国婚姻获得了一个成功的开端。 打造国际化的组织人才体系 联想与IBM的全球并购不仅把联想推向了国际舞台，也把联想的人力资源管理推到变革的第一线。真正的国际化企业不仅是形式上的国际化，更重要的是有一个国际化的组织和人才队伍。如何在国际化变革的过程中打造国际化的人才队伍，联想之前的PC企业尚没有这样的先例。作为先行者的有荣耀，也有更多的坎坷和经验。综合来说，联想组织和人力资源方面的国际化举措主要集中在四个方面：组织变革、文化融合、国际化人才储备和本土人才培养。 1）组织变革三部曲 并购IBM的PC业务既是联想国际化的标志，也是联想人力资源变革的导火线，与并购一同来到的还有两个不同组织结构的整合。组织变革最重要的问题就是如何实现组织整合与企业业务变革的结合。 因此在并购之初，联想认真分析了与并购相关的实际情况和业务现状，认为此次整合一定会遇到四大风险：首先是并购以后两个不同组织人员配置之后的流失风险；其次是不同组织的客户忠诚度缺失，而引发的顾客流失风险；第三个就是不同组织的业务整合不成功的风险；最后的风险也是最可怕、影响最大的，即文化整合不成功带来的风险。基于这种认识，联想以“最大程度地减少风险”为组织变革目标，将整个企业的并购整合设计分为三个阶段。 第一阶段：为了避免并购整合过程中前期准备不足，太过急躁产生震荡，引发员工的流失，因此最初没有涉及组织整合的实质部分，只是兑现联想对员工和股东的承诺。 第二阶段：与IBM的PC业务并购之后半年，进入到第二阶段，力求通过创新品牌和提升效益来增强联想的竞争力，并在品牌创新的过程中实现组织的自然整合。为了提升整体效益，联想整合了全球的采购部门；为了提高创新能力，联想整合了全球的研发部门；为了提高品牌价值，联想整合了不同品牌的业务流程，统一业务规范等等。此阶段不但实现了联想并购过程中业务领域的自然整合及变革的流畅，同时也实现了薪酬调整、晋升政策、绩效管理等多个板块的人力资源变革。 第三阶段：与IBM的PC业务并购已经过去了6年，联想组织变革的第二阶段也顺利完成，可以说整个组织基本上融合在一起。因此，第三阶段的目标是保持联想在盈利不断增长的基础上，实现组织架构的完全整合。[摘自百度文库《联想：国际化下的人力资源挑战》] 2）文化融合 许多企业认为并购失败的原因在于业务、整合战略不正确、管理不善、是缺乏员工支持的原因等等。但是仔细想想，其实这些分歧都因文化差异引起。值得庆幸的是，联想从并购的第一天起，就非常重视企业文化的建设。一方面，联想的HR们一边自问：在联想内部，到底有哪些文化能让我们的员工愿意相信企业的未来会更好，也会为自己是联想人而自豪，并致力于创造联想的未来？比如 “诚信”是联想非常重要的文化内涵，这让每一个联想人更有勇气面对挑战，同时对企业保有非常高的忠诚度。另一方面，联想人力资源部把更多的精力放在发现并有效解决国际并购中存在的种种文化冲突上。这些文化冲突主要表现在以下方面： 先沟通再执行，还是边执行边沟通 可以说，联想的并购不仅带来了文化冲击，也引入了“哪种工作方法更合理”的争论。在联想，过去员工们习惯在工作中确定好目标之后便马上开始执行。但是西方人的工作习惯却是在整件事情还没有一个完整设想的时候就拿出来沟通，通过沟通与大家一起完善思路和设想。这样一来，新的设想就会成为集体的思维结晶，由于获得了大家的认可，在执行时就可以得到更多人的支持和推动。 联想人力资源部充分肯定了沟通在工作中的积极作用，并认为通过沟通能够有效地提高工作效率，因此在企业内部积极推动员工在工作中的交流和沟通。 进一步分析，不管是全球化发展还是并购，不管是文化冲突还是人才引进，最核心的东西都是沟通。联想全球并购中所产生的问题多数是缺乏有效沟通造成的，因此进行“产生影响力的沟通”是联想人力资源管理一直倡导的。联想强调沟通不只是语言的问题，更需要强化语言以外的东西。这首先就包括专业的能力和知识背景。其次，联想强调要把沟通建立在信任的基础上。有的员工虽然是具备较高的语言和专业能力，但不能与他人有效沟通，这可能就是因为沟通双方的方式有问题或者互相之间缺乏信任。 考核标准全球统一还是因地制宜 并购之后，文化冲突产生的问题还会出现各个工作细节中，比如在人力资源部做考核时，就遇到了如何选择考核单元的问题。虽然联想已经成为一个国际化的公司，但并不是说在国际化公司里工作，就是国际化人才。因此，联想的员工被细分为三类：第一类就是在中国本土工作，面向本土客户的人才；第二类是在中国工作，但需要支持全球性业务的人才；第三类是在海外工作，工作内容与全球性业务密切相关的人才，他们可以说是真正的全球性人才。在这样的划分下，联想的考核标准也有各自的标准和内容侧重。 虽然在许多跨国企业中，针对海外员工的考核主要集中在员工工作的大方面，强调大局观，不会把考核单元界定得特别细小。但是在联想，针对中国本土的员工来说，则采用细化的标准进行考核，如果还用全球的业绩考核他们，将他的工作业绩和全球业绩联系在一起，也会显得不公平，同时也不能让员工信服。 强调效果还是强调流程 在联想规模不是很大时，工作问题可以通过开会寻求解决方案。但是联想全球并购之后，公司规模日益扩大，很多事情就需要按照科学的工作流程，按部就班地解决。因此，很多联想老员工都会置疑有必要这样做吗？只要工作出成效就好了，不需要按照流程死板地工作。但是作为专业的人力资源管理者，要站在跨国公司的角度来看问题，认真按照每个流程工作，就会让所有的事情变得更有条理，这也会在联想内部形成正确的工作方法，迈出缓解并购混乱局面的第一步。 3）积极储备国际型人才 联想国际型人才储备的缺乏在全球并购时显得特别突出，简单来说当联想走出国门之后，才发现自己还没有一个具有国际管理能力的新型管理者，更不用说是其他层面的巨大国际人才缺口。因此，联想人力资源部有计划、有目标地进行全球招聘，不仅引进跨国人才，吸纳大量海归，而且积极地从竞争对手中发掘符合自己需求的人才，迅速实现联想的国际化人才积累。2005年12月，联想正式从戴尔引入威廉·阿梅里奥接替沃德担任CEO。 值得注意的是，联想在人才引进中也需要解决许多具体但很重要的问题，如招聘时应该是强调人才更具使命感和抗风险能力，还是强调人才的专业性和职业化；另外如何保证引进员工和现有员工的公平性，包括薪酬设计，职业机会平等等许多方面都需要思考。联想认为，有针对性地引进不同职位的人才非常重要，但是更要在联想现有的员工中动心思，既要强调内部公平，又要保证外部公平，积极引导本土员工保持良好的心态，不仅要向海外员工学习更多技能，还要增强自己的包容心。 4）培训本土员工 虽然联想把国际型人才作为近两年来的招聘重点，但并没有忽视对中国本土人才的培养，因为只有对中国本土人才进行恰当、及时的引导，才能让他们了解中国人和全球人会有哪些差别？让他们正确对待联想的新变化和新要求，更好地理解联想，信任联想，按照联想新的能力模式和要求工作。 过去联想招聘时强调员工的战略眼光，优先选择具有较强业务能力和较高智商的应聘者。但是，成为全球化的企业之后，发现国际化要求员工，特别是高端人才必须具备较强的沟通能力，具有良好的跨组织协调能力；另外也要求联想员工从上到下都保持谦逊的态度工作，通过协同合作，有效发挥团队效率，争做自己岗位的专家。 首先，从语言培训入手，有计划地把大量的人才外派出去，在增强员工业务能力的同时，也锻炼他们的英语能力，实现业务和英语的双丰收。联想希望通过语言的培训，让员工能够更好地融入到企业国际化的进程中，通过有效沟通实现企业员工的融合。如定期组织文化鸡尾酒会，在轻松的氛围中让本土员工有机会向专家和海外同事请教问题，如在国际化的过程中，有困难该如何解决，如何对老外说“NO”，什么样的事情可以而且应该同大家分享等等。另外，通过特别的语言培训计划，推动对本土员工的语言培训，如为了提升高层的领导能力，联想在中国本土还推出了“Top100”计划等等。 其次，通过把联想过去非常成功的业务模式和做法推广到全球去，来激励、培养本土的人才。联想认为不管是国际的先进管理方法还是本土联想内部有效的业务模式，都值得联想进行国际化的推广，让好的工作方法和模型输出海外，与国外的员工进行知识分享，获得所有联想人的肯定。 虽然还不能断言联想的未来一定成功，但是现在的成功却来自联想在失败当中的摸索，可以说联想全球并购所面临的所有挑战都是非常难得的学习机会，是过去在中国根本学不到的。今天的联想不仅成为了国际舞台上的新星，拥有超过27000名的全球员工，而且顺利地实现了ThinkPad和Lenovo的品牌整合，成立了北京运营中心，实现了迈出国门的良性过渡。 为国际化换标 在并购IBM同时，联想启动了另一项换标计划，为联想国际化道路做准备。杨元庆这样解释联想换标的决策：“我们不是换品牌，而是换品牌标识，而且在里面保留了联想两个字，大多数中国消费者认的是这两个字，而英文legend认知度并不高，所以我们认为换标不会影响我们的品牌推广，也不会在市场上引起混乱。” 1988年香港联想开业，采用的是英文名称“Legend”中文“联想”也是第一次正式成为公司名称。叫“Legend”的时候，联想完全没考虑到“国际化”的问题。当时联想的LOGO是一个外方内圆状如磁盘的符号，充分表现了联想在起步阶段以板卡业务、做代理做交互时候的意识留存。当联想真正准备好迈出国际化这一步的时候，方圆的结构被打破，Lenovo的英文字母也以并列的姿态与中文名“联想”靠在了一起。 公司发展到2004年，“国际化”已经成为两代联想人的梦想，换标的代价必然要付出。联想“国际化品牌”的解释是：三至五年内，联想销售额中的25-30%的份额要来自海外市场。要实现这一目标，联想首先需要排除的是品牌障碍。“Legend”在海外市场被注册的太多，“Legend”这个名字在欧洲几乎被所有国家都注册了，范围涵盖了计算机、食品、汽车等各个领域。联想要想在国外发展就一定要有一个能受到法律保护、能合法销售产品的商标，换标成为联想品牌战略中的必经之路。 最终，联想标识落在了自己创造的单词上——“Lenovo”。Lenovo由Le和novo组成——“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，整个单词寓意为“创新的联想”。打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则需要不断“创新”， 在品牌标识更迭的过程中，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。伴随“Lenovo”的推广，公司提出新的主打口号“只要你想”。 品牌是标识加信誉，绝不是简单的标识。联想消费IT群组市场部经理杨洁做出如此判断：“大家想到麦当劳的时候想到的是快乐，全家分享，而不是想到一个汉堡包和一个标识。如何在业务中承接公司的品牌战略至关重要。” 借力奥运进军国际市场 “虽然我的传递时间很短，但我觉得这是我生命中最精彩的一段旅程。”作为111号火炬手的联想集团董事局主席杨元庆,高擎着由联想设计的祥云火炬，跑过了他人生中短暂而精彩的一段路程，在面对记者时，他仍然难以掩饰自己的兴奋心情。对于杨元庆来说，这段奥运之旅足足跑了7年，从联想为北京申奥提供技术支持和服务开始，联想已经成为了都灵冬奥会和北京奥运会的全球合作伙伴。 在北京奥运会之前，还没有一家中国企业国际奥委会全球合作伙伴。2001年7月13日，当第29届奥运会确定在北京举行之后，联想也开始了为奥运全程护航之路。经过3年努力，联想终于在2004年加入国际奥委会全球合作伙伴行列，从而填补了中国企业在这项全国顶级赛事的空白。 作为2008年奥运会计算设备独家提供商，联想为北京奥运提供了1.5万台台式电脑，还包括笔记本电脑、服务器、桌面打印机和显示器等计算设备，北京奥组委的计时计分系统、赛场成绩系统和评论员信息系统都在联想的设备上运行。 为了实现奥运零故障的目标，联想在奥运会开始之前做了大量的准备工作。像运动员一样，赞助商也是奥运会这个赛事上的参赛者，为奥运会进行的准备再怎么周密都不嫌够、演练再多都不嫌多。在很多领域，赞助商提供的技术和服务确保奥运会的顺利进行，可一旦出了娄子，那就像赛场上的重大失误一样，原先已经搭建好、将向整个世界以及整个行业传递赞助商科技和服务优越性的公关平台，一下子就会变成渲染公司科技和服务“不过硬”的放大器。 中国的企业很少有机会站在全球性顶级体育赛事的赞助商擂台上一争高下。主要是因为中国企业个体实力与国际顶级品牌赞助商还有相当大的距离，动辄数千万美元甚至数亿美元的巨额赞助费用非一般企业所能承受。另一点原因是中国企业中少有真正意义上的跨国公司，即使有能力支付巨额赞助费，也没有操作超大型赛事的体育营销和品牌跟进经验。因此在全球性赛事的门槛外，中国企业徘徊了很久。 然而，奥运会TOP赞助对于联想来说，正如杨元庆所认为的：这事早了也不行，联想的实力没到；如果不是在北京，以我们今天这个状况，可能也不会做；IBM悉尼不退出的话，电脑这产品放不出来，也就没联想的份儿；而国内还有很多优秀的企业，因为类别的原因无法取得这样一个机会。联想却是天时地利人和都齐了。 通过相关数据调查显示，在2008年奥运会上，联想完成了奥运会之前设定的三个目标，即：一、提升品牌；二、业务销售；三、激励员工。事实上奥运会与联想之前设定的国际化战略也起到了相辅相成的作用。 联想的国际化战略里清晰写着：第一步，宣布联想换标；第二步，收购IBM业务；第三步，借力奥运进军国际市场。这几步棋每一着看起来都惊险万分。稍有不慎就可能落得满盘皆输的局面，但是联想还是步步相扣地完成了自己的计划。成为中国企业中为数不多的真正达到国际化水准的企业。 展望篇 给世界一个联想 联想一直不断地为我们制造着惊喜。 2011年9月8日，柳传志慎重地宣布联想并购IBM成功，将帅印交给不到50岁的杨元庆，成功谢幕。 随着业务的强劲增长，新的并购计划浮出水面，2011年1月27日，联想与日本NEC公司合资创办一家PC企业；2011年6月，联想以每股13欧元的价格收购德国MedionAG36.66%的股份，交易总价值2.31亿欧元。联想在新的国际化过程中已经驾轻就熟。 2011年第四季度的最新数据显示，联想以14%的市场份额坐稳了全球第二位置，成功超过戴尔1.4个百分点。联想在全球PC领域的势头已不可阻挡。 与垄断国企的国际化不同，联想的国际化之路完全依靠的是企业自身在技术、管理等领域的不断积累，依靠在市场的竞争实力来实现。这对只有30多年改革开放经历的中国企业是难能可贵的。联想在发展历程中的经验和教训非常值得我们借鉴。 而今天的联想正随着网络技术与硬件设备的加速融合：云计算、物联网等新技术层出不穷，未来的消费级PC产品将呈现出便捷、互动、娱乐的特点。在平板电脑、智能手机的新市场蓬勃发展的当口，联想正在积极顺应这样的趋势，从快速融合的手持电脑终端这个未来业务增长点上展现出旺盛的突破扩张能力。 联想的新战略已经起锚，作为中国企业成功进军500强的代表，无论进退，联想的未来都将给予我们更多的启示和联想。
