爱华网产品与市场的纠结 之前曾在与几家中小型制造企业的研发部门管理者们交流中发现，大家在产品管理上困惑非常多：产品管理难、老板顾不过来以及管理混乱。 一家民用通讯产品的研发部副总和业务主管把研发管理问题的源头锁定在“市场管理”上：研发部副总用了个“乱”字来形容他们的市场管理：市场部门什么样的订单都接，给到研发的需求五花八门，导致研发部门终日疲于应付订单交付，根本无法顾及产品管理；研发内部的组织分工、管理流程趋于混乱，专业人员的士气受到打击。一年下来，活干了不少，钱也挣到了一些，可问及产品是什么，核心技术是什么，一年中两者各有怎样的发展，大家不是各执一词，就是一头雾水。 另一家企业的情况也十分类似，但是由于该企业的产品门类更多，各个产品间的核心技术有一定的相关性，但用途却又截然不同。于是企业选择采用产品事业部制，成立了技术中心，这个中心的负责人由原来的某核心事业部主管负责。这位负责人心事重重地告诉我：目前企业遇到的最大问题是没有人对产品的核心技术和创新活动负责，研发部门只是为销售部门干活，产品构成日益庞杂，管理混乱，产品开发效率低下，出现了大量的重复劳动和质量事故；更危险的是，由于没有针对产品核心技术和产品战略的管理，企业上下难以在发展方向上达成共识，高层领导、中层管理者和基层业务人员频频出现沟通障碍和管理冲突。 苹果的启示：聚焦再聚焦 在解答这些困惑之前，我们不妨先看看苹果公司研发管理的实例。 1997年，乔布斯回到濒临绝境的苹果公司，此时苹果公司的主打产品依然是他离开之前的麦金塔电脑，但是在前任总裁市场细分营销策略的导向下，产品被分成了众多的系列和版本，但每款产品都无法吸引市场的整体注意力，苹果公司已经由明星企业降低为三流的科技公司。 对此，时任临时CEO的乔布斯面对董事会成员在白板上画了一个巨大的十字，他指着那四个空白的区域说，苹果将只开发四款产品，分别针对个人市场和专业市场中的高端用户和低端用户。 尽管董事会感到不可思议，乔布斯的这一战略通过IMAC的开发获得了巨大的成功，重新点燃了市场对于苹果的期望，乔布斯在1999年推出了第二代iMac时，发布了红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的款式供以选择，这一低成本高收益的简洁清晰的产品细分策略自此成为贯穿以后苹果所有产品的经典标准。 业界对于“苹果公司为什么成功？”的回答很多，从“乔布斯”这个个人英雄，到“技术潮流的发展与更迭”，再到“苹果公司产品带给客户的体验”等等不一而足。综合说来，第三个观点能得到大多人的认同，它被苹果公司一系列魔幻版的产品所充分证明。 但是，在乔布斯冲浪般地驾驭技术潮流创造后现代感的科技消费体验的背后，苹果公司的产品战略一直起到了凸透镜般的凝聚灵感与力量的作用。 纵观苹果的发展历史，我们能看到一条清晰的产品路线：麦金塔计算机、IMAC、iPod、iTunes、iPad、ipod touch、iPhone，每款产品都以其强大的穿透力撼动了这个世界，其绚丽的形象不仅代表了苹果公司的形象，也清晰地标识出它在这一阶段的发展战略。
这个产品战略的原则可以简单地表述如下： 1.在一个特定的阶段只从事一种或少量几种产品的开发和营销。 2.运用高端的设计理念和前沿技术，创造出魔幻版的消费体验，以此扭曲并点燃消费市场的热情，获取商业上的成功。 3.产品的变更通过鲜明的升级换代来实现，而不是针对市场的细分，以最大可能地节省资源、聚焦能量。 4.通过色彩组合提供产品微量的可选择性，但是可选范围必须控制，以降低运营成本。 如同众多国际顶级的企业一样，苹果公司与它的产品达到了高度的统一：通过不可思议的专注，这种同一性不仅贯透了产品与核心技术、贯透了企业决策者执行者和每一位企业员工，甚至还贯透了它的供应链、研发、生产、营销体系，最终渗透在企业的品牌形象和每一位消费者对苹果公司始终如一的品牌忠诚以及对它后继产品高度热切的期望中。最后，这些同一性反过来又强化了苹果对自身的认识，成为其独特的文化基因，如果苹果能在后乔布斯时代长久继续，那一定是因为这个基因。 战略目标的自然转移 1.产品导向阶段。 几乎所有的企业有一个共同的特征，就是它在初创时期是以产品为导向的，这个时期，企业没有客户，没有市场，没有知名度，没有品牌，唯一拥有的是创立者独到的灵感和有着市场远景的创新技术，创立者以此获取了第一批订单，在市场中生存了下来。 在这样的阶段，企业拥有的市场份额一般不会超过1%。 2.需求导向阶段。 随后，企业的客户开始积累、市场开始扩大，企业自然地收到来自不同客户群的需求，在这个阶段，前期的技术和资源积累，成为企业扩大经营的最大动力，这也是众多小型企业的选择，即以需求为导向的发展战略。 但这个选择显然是短视的，它只是二流甚至三流企业所选择的道路。在这样的阶段，如果该企业所在市场中有竞争者，它就会很难突破10%的市场份额。 3.资本导向阶段。 这些非一流的企业既然走入了需求导向的发展路径，自然也就紧密拥抱着市场实现了短期快速的增长。于是，资金迅速的积累起来，但企业也随之迷失了方向，决策层于是再次调整战略目标，转移到以资本为导向的模式。在这种模式下，企业会就近选择那些容易进入的有利可图的行业，以期迅速获利，这些行业一般是与企业已有经营领域相关的行业，或者是技术相关，或者是市场相关，从而也促使企业转变为集团化经营模式。 以资本为导向的集团化企业的进一步增长有两条可选路径：一是通过文化与机制的标准化强力改造新业务单元，复制企业既有的管理模式，二是投融资策略的精确灵活选择，只要见到有利可图的地方，就迅速进入，一旦风向不好，就立即撤出，无论是哪条路径，这样的企业都无法在任何一个行业中占据压倒性的地位成为一流的企业，从而建立自己鲜明的品牌，因为它只是在寻找和利用别人已经创造的机会，满足市场公认的需求。 这种发展模式可以为企业带来高达20%的市场份额，但是很难超过30%。 史诗般的成就-——500强的产品价值战略 苹果、波音、Google、福特、甲骨文、亚马逊、IBM、松下、东芝、思科、SAP、麦肯锡、可口可乐、麦当劳、星巴克、路易威登、劳力士、好莱坞、迪尼斯……，它们都是极其著名的国际一流企业，其之所以能深刻融入我们的社会和生活，并以它们坚定推行的高尚理念来共同定义我们这个时代的特征，取决于它们共有的秉性：它们是创造者而不是食利者，是文明的引导者而不是跟随者，它们始终忠于自己的产品，与自己的产品同一，产品也许会变化，但只是为了捕捉时代的方向，创造出需求和市场，它不会仅仅为了盈利而抛弃自己的产品，而是自始至终地坚持以产品为导向的战略模式，在领先的产品创造出的市场中占据绝对的份额，获取排他性的胜利和独有的品牌形象。 对于这样的企业来说，战略、执行、市场、利润、品牌，所有这些都统一在产品和技术上，统一在持续发展的创新力上。 对于这样的企业来说，自身的产品和企业理念以及价值是同一的，在他们对于产品战略的坚持背后，是对于其倡导的理念的坚持，是对于社会终极价值的坚持。 对于他们来说，产品已经不独属于企业自身，更属于人类社会，他们的光荣不只是这个企业的光荣，也是整个人类文明的骄傲，对于他们的成功，也只有一种方式可以定义，那就是他们不只是获得了市场和利润，而是依循社会发展的规律创造出文明的必然要素，他们是社会文明有机体的一个必要器官，如果他们失败了，那会是我们所有人的悲哀，如果他们没落了，那是因为我们的社会正在进化。 他们的战略是基于价值的战略，他们的成就，是史诗般的成就。 他们所占据的市场份额常常高达30%，甚至超过50%，有人预计，苹果的市场份额将在2015年达到70%。 聚焦产品战略，突破发展瓶颈 在20世纪60年代以前的大工业时期，市场需求完全受制于企业的产品开发和制造能力，企业相对于市场处于自变量的地位。到了90年代，技术、工业和消费模式的发展带动了激烈的竞争，从而使得企业必须敏锐地捕捉市场需求，众多企业在与市场的博弈中沦为因变量，但是，成功的企业依然可以在竞争中领跑，始终坚持以产品为导向的战略，创造出新的产品和需求空间，从而占据主动地位，保持其自变量的地位。 如果不能做到领跑，企业就会沦为跟随者，重复别人做过的事情，进入以需求为导向的生存模式，什么都做，但是又什么都做不精，必然在产业体系中面临日益增多的竞争者，在狭窄的利润瓶颈中相互争夺，丧失进一步发展的空间。 为此，企业要突破发展瓶颈，就必须对产品战略予以聚焦调整，将企业的能量聚焦到潜藏巨大市场空间的方向上。开发出独到领先的产品，跳跃到自变量的市场地位，维持良好的竞争优势，降低企业的运营成本并维持较高的利润，要做到这一切，必须精确地定义要做出什么样的产品。 无论是对于企业还是对于个人，为了精确地定义要做什么，必须明确地说明不做什么，后者是实现前者的前提，也是对于前者的不同表述方式，在此之前，你也许能模糊地感觉到方向和重点，但是由于无法集中精力，你永远无法深入问题内部发现它的本质。 突破瓶颈的诸多障碍 产品战略的涣散与企业发展的无力是企业有机体丧失核心精神与高度的协作执行力的表现，与之相反，产品战略的聚焦与突破要求企业具备如下三方面的能力： 1.企业领导者的洞察力和决策力。 尽管在现代工业社会中，任何产品发明创造的完整过程必须依赖于一个群体来实现，但是对于这个目标的深度描绘和实现的热望却依然只能来自独立的个人。群体决策以及依靠结构化流程的决策可以帮助我们避免错误，有时也能显示其正确性，但是无法帮助我们制定伟大的目标，在激烈的竞争和风云突变的市场环境里，依赖市场调查和群体意见做出的决策虽然可以规避风险或是符合市场需求，但是其正确性常常难以持久，为了制定富有长效价值的目标，必须依赖于企业领导者的智慧。 洞察力是一种深刻的智慧，人类至今无法描述它的结构和规则，它只能来自富有洞察力的头脑，如果企业领导者缺乏洞察力，企业就无法确知自己究竟应该做什么，没有这样的洞察力，基于长久价值选择的战略性放弃和聚焦就将失去理性的依据。 这种面向未来的洞察力不可能依据对于现有市场的调查来完成，也不可能在充斥着企业政治的董事会或是经营例会上实现，它只能在一个独立的富有智慧的头脑中产生。 而决策力首先就是企业领导者的意愿和意志力，他是否不满于现状锐意进取，是否具备理想主义的精神和极强的创造欲，是否希望建立长存不朽的企业精神，是否希望他所建立的企业能在其身后继续存在下去，是否希望他所领导的企业能在社会文明的大厦中占据一席之地。 如果回答都是肯定的，他就是一位真正的企业家，否则，就只是一位商人。 只有真正的企业家才能做出真正有价值的决策。 也只有真正有价值的决策才能回答是与否的问题，才能为企业的产品制定具有长期生命力的战略。 2.企业组织的执行力。 如果没有高效的执行力，任何来自企业领导者的灵感和意志都将淹没在人性的负面和组织内部的摩擦中，企业组织的执行力一方面是企业领导者富有魅力而又强有力人格的体现，同时也是企业组织方法的自然结果。 这个组织方法首先基于对人性的深刻把握并将其融入到组织的机制中，同时也基于对科学的理解并将其刻画在企业的管理规范上。 3.企业组织深度整合的能力。 深度的整合意味着要在产业链的各个环节深度贯彻产品战略，包括对于市场的选择、技术开发与工艺研究的实现、供应链的深入管理与整合、产品制造质量的把关，营销体系的建立和对于产品理念的宣传等。 因为产品的最终实现是对于产业链条多个环节资源的整合与运用的结果，产品开发过程中遇到的每一个问题都需要运用多种资源予以协调解决，没有这种深度的整合，产品战略的实现将如同在组织执行力上遇到众多障碍一样遇到来自资源与方法的障碍。 参考：产品构成的波士顿矩阵 波士顿矩阵对于企业产品构成的划分基于这样一个客观的原理：企业所创造的任何产品在企业内部都将或者经历一个完整过程，或者属于这个过程的某一个阶段：正在发展的问题类产品，它尚未带来大量的利润，但是有潜能空间等待挖掘，这需要企业进行大量的决策和投入；高速增长的明星类产品，它利润很高，但是依然有大量的发展空间，需要继续投入扩展市场份额；稳定的核心的金牛类产品，它的利润空间和市场份额空间都已经发展到极致，企业需要稳定它的状态来为企业提供大量的现金收入，同时通过这些收入来支持前两类产品的发展；趋于萎缩的瘦狗类产品，企业需要针对这些产品迅速做出放弃性的决策，将精力转移到重要的业务环节。四种产品在比例上的构成决定了企业的产品战略是否合理，决定了企业经营状况的优劣。 本文可总结为几个简明的观点： 1、产品是企业面对市场的唯一代表，企业唯有在产品上领先，才能在市场上领先。 2、企业的能量是有限的，极具创新的产品需要巨大的投入，企业必须有所选择，通过众多的放弃来选择出核心的产品战略。 3、产品战略的实现是一个简单又复杂的过程，需要企业领导和管理者的共同努力和深度协作。 4、如果企业不能做到在产品上持续的价值创新，就必然会在竞争中蜕化到以需求为导向的食利模式，并最终因为核心能力的衰退而丧失利润甚至被市场无情地淘汰。
