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中国葡萄酒产品严格来说不能归纳为典型的快速消费品，其产品运作不能遵循通用手段。如果从渠道特点研究，中国葡萄酒产业和中国白酒产业异曲同工。厂家利用高额的毛利空间，诱使各级客户特别是省级乃至独立产品线大经销商大力压货，达到扩大产能和迅速提升业绩的商业目的；但产品本身的特性决定白酒是中国人自己的民族品牌，而舶来品葡萄酒的消费群体和档次的培养，所花费的时间和精力比白酒产品要困难得多。 由于中国葡萄酒起步较晚和企业发展的强烈意愿，以及企业本身无法通过自身的直接运作终端（卖场、餐饮店、夜店等主要消化场所）来实现销量。造成两个行业特点：一是张裕、长城和王朝这前3甲，历年销量的达成都依赖大经销商年度任务的承诺来大量压货。而产品线的买断和包销，让市场主导权和多数毛利流入大经销商的腰包，生产企业其实就是OEM制造商挣取相对微弱的利润。二是这种大客户全国性和区域性包销和买断，造成多如牛毛的张裕、长城在市场上泛滥，哪种产品价格制定合理和给各级渠道的利润多，被主动推动的机会就多，没有一种厂家掌控的主力品牌可以一统消费者市场，这是国产葡萄酒企业的一个致命软肋。 所以，在做大和做强中国葡萄酒产品的过程中，厂家与大经销商的合作和博弈一直持续。而摆脱大客户的控制和建立有丰厚利润的高端品牌，也是张裕等国产葡萄酒大亨的梦想。 张裕要实现直接掌控卖场终端，就要明白3件事： 1.推动何种直销产品品牌，这种产品品牌和现在经销商市场主力品牌的区隔何在？这不是简单的产品线的细分和价格段定位，要从战略角度和高度去想未来10～20年的产品发展规划。 2.学习快消品宝洁和联合利华等大卖场直销优秀企业的经验，从流程、物流、财务、营销建立一套可以高效运作的直销体系。建议首先在某些系统和终端做尝试，1～2年建立流程后再高速推广。毕竟张裕不是具备直销经验的葡萄酒企业，不是招几个职业经理人就可以完美操作的。 3.大卖场以后面临张裕打长城的同时，也会出现张裕直销和张裕经销商的导购争夺陈列和客户。如何和现有客户保持互动，实现1+1大于2的效果，这首先需要高层的支持和智慧，也需要充分的沟通和协调。 当然，对任何企业来说，最难能可贵的是坚持。直销这件费力和费钱的事情，做个2～3年肯定是问题多多，花钱多多，品牌收效甚微。如果张裕没有坚持10年的决心，当受到大客户威胁时动摇不定，反而不如继续交给客户运作省心省力。
