爱华网宝洁和通用电气在网络泡沫破灭后的 2000 年和 2001 年相继换帅，继任的两位 CEO 均走出了困境。如今，他们遭遇到了同样的大难题: 如何增加营业收入来取悦华尔街
雷富礼（A.G. Lafley）和杰弗里8226;伊梅尔特（Jeffrey Immelt）有很多共同点: 这两位满头银发的 CEO 都毕业于哈佛商学院，并且成为标志性大型公司的领导人；他们的事业从同一家公司起步，那就是宝洁公司（Procter & Gamble）；如今，他们是执行现代美国计划的 CEO: 他们日理万机、公务繁忙，因此睡眠不足；他们说话温和、不拘礼节，除非万不得已，否则绝不打领带。但这些并不是他们成为好友的原因。伊梅尔特和雷富礼之所以成为商界最令人关注的挚友，是因为他们面对著共同的难题，而这实际上也是整个商界所面临的问题。不过，对他们二人而言，这个难题异常棘手，而且涉及面极广。好在他们还有另一个共同点──他们正在展示如何解决问题。通用电气公司 50 岁的伊梅尔特和宝洁公司 59 岁的雷富礼 5 年前才结识，但如今他们两人却经常在一起谈天说地，而且很显然他们对挑战和理念等问题有著同样的感受。前不久，他们接受了我的采访，上台之前他们二人非常放松、惬意。雷富礼刚刚结束为期两周的亚洲之旅，但他已经调整好了自己的状态。之前，他在回忆二人相识的原因时曾告诉我: “我们都迫切希望加快行动步伐。”伊梅尔特说: “他是我一直渴望结交的那种人，因为我喜欢他的行事风格。”
至于让他们二人结缘的那个艰巨难题，概括起来很简单，那就是创造盈利型的增长。然而，这个问题所发出的挑战却异常艰巨，对伊梅尔特和雷富礼来说更是如此，他们二人管理的公司都是庞然大物。在《财富》世界 500 强排行榜上排名第七位的通用电气过去一年的营业额为 1,600 亿美元；排名第 24 位的宝洁公司的营业额为 720 亿美元。为了让公司的增长率领先于经济的整体增长率──这也是投资者的期望──伊梅尔特和雷富礼已经把自己拴在了以钓取现金收益为目的的鱼钩上，而且其数额之大让大多数公司经理望而却步。为了实现宝洁公司的增长目标，雷富礼必须在 2006 年为公司新增近 70 亿美元的营业额，这相当于巴里8226;迪勒（Barry Diller）的 IAC/Interactive 公司的规模。而通用电气的伊梅尔特必须找出近 150 亿美元的新增营业额，几乎与耐克公司（Nike）的规模旗鼓相当。当然，如果他们成功了，他们在新的一年里还得寻求更高的营业额。这两位 CEO 都曾用过收购的办法来推动公司实现部分增长，但他们也承认，依赖交易实现增长是危险的。“这种做法很奢侈。”伊梅尔特曾这样对我说。当你花钱购买增长时，很可能花了高价，而且经验表明，交易规模越大，风险也就越高。
因此，这两位 CEO 不约而同地想出了同样的解决方案，可以说他们做的每一件事都受到了这一目的的启发，那就是实现有机增长。这是又一条说来容易做来难的法则。在商界，还有一个术语与有机增长并存，并且备受推崇，那就是创新。围绕这个主题出现了无数的文章、书籍、会议以及咨询活动。它是伊梅尔特和雷富礼百说不厌的词语，这倒不是因为他们喜欢老生常谈。这个词的魅力在于，它是谈论重大改革问题时委婉的开场白。如果一家公司，尤其是大公司，要想大力推行有机增长方式，那就必须实施重大改革，这是取得成功的关键。
伊梅尔特和雷富礼可不怕得罪人。他们沉著地对董事会及高管层实施了大刀阔斧的重组。此外，正如他们二人在接下来的采访中所解释的那样，他们还重新制定了培育改革和创新的根本方法。最让人钦佩的是，他们似乎正在实现期望中的有机增长。雷富礼宣布，要实现年均 4% 至 6% 的有机增长目标。此外，他还表示，在过去 5 年里，宝洁公司的年均增长率达到了 6%。伊梅尔特的目标是 8%。他表示，在前 7 个季度里，通用电气的季度增长率均已实现或超过了该目标。
如果说来自两个不同行业的 CEO 说出如此相似的话让人感到吃惊，那么二人在担任 CEO 之前根本不认识的事实可能就更让人感到意外了。伊梅尔特和雷富礼的父亲都是通用电气的经理。伊梅尔特的父亲约瑟夫（Joseph）曾是位于辛辛那提的飞机发动机公司的一名经理，那里也是宝洁公司的总部所在地。伊梅尔特在此长大成人。雷富礼的父亲是高级人力资源经理。[通用电气前领导人杰克8226;韦尔奇（Jack Welch）仍然称雷富礼为“AL”，公司里的人以前就这么称呼他父亲。] 伊梅尔特和雷富礼在哈佛商学院以及宝洁公司的时候并没见过面，雷富礼在宝洁致力于开发 Joy 餐具清洁剂，而伊梅尔特则负责开发 Duncan Hines 巧克力蛋糕粉。然而，他们二人都在网络泡沫破灭后担任了 CEO，雷富礼于 2000 年上任，伊梅尔特在 2001 年就职。从那以后，伊梅尔特便邀请雷富礼加入了通用电气董事会。
既然他们二人面对的是同样的攻坚战，那么进展如何呢？对雷富礼而言，工作进展得相当顺利，可遇不可求的时机给了他一些帮助: 在他接管宝洁之前，由于收益大幅下滑，公司股价下跌了一半。公司的股票似乎已经没有退路，只能上扬，而雷富礼帮助公司恢复了生机: 宝洁公司的股价超越了市场繁荣期的峰值，并且在最近创下了历史新高。
伊梅尔特面对的情况则要复杂得多。自他上任以来，通用电气的股价下跌了 11%，而与此同时标准普尔 500 股指却上涨了 28%。不过，公司的营业额和利润额增幅在过去 8 个季度里始终保持两位数。《财富》杂志就公司声誉问题对商业人士所做的最新调查显示，受访者认同伊梅尔特的做法，而且他们显然认为，带领通用电气这样的庞然大物转变发展方向，需要时间。2006 年年初，他们推选通用电气为全世界最受赞赏的公司，宝洁公司排名第三（丰田公司排名第二）。
无论他们未来如何，这两位 CEO 都有许多可资借鉴的地方。没人能够躲避以信息为基础的全球经济所带来的挑战，人人都需要有机增长或创新。伊梅尔特和雷富礼所走的路，正是商界所有人的必由之路。请细心观察，认真学习。
通用电气和宝洁公司的新动向
通用电气
关注重要技术: 伊梅尔特希望通用电气“拥有”特定的技术，如可再生能源、能效和纳米技术。
以增长为导向的领导力: 在认真研究了快速成长的公司之后，通用电气现在用 5 个标准来评价经理的业绩: 对外部的关注、决策力、包容性、承担风险的能力，以及专业知识。
商业组合: 伊梅尔特已经放弃了大部分通用电气的保险业务，同时强化了医疗保健、水处理、安全及其他业务。
宝洁公司
品牌融合: 雷富礼剥离了 Crisco、Jif、Pert Plus 及 Sure 等品牌，同时斥巨资收购了伊卡璐（Clairol）、威娜（Wella）和吉列（Gillette，旗下包括 Braun 和 Duracell）。
全球顶尖的团队: 宝洁公司一半以上的业务在美国本土以外，因此雷富礼重组了公司的高管团队，其中一半为非美籍人士。
新产品: 雷富礼把宝洁公司的工作重点从自主发明所有新产品，转变为开发他人的发明创造，这样可以节省一半的时间。举一个成功的例子: Mr. Clean Magic Eraser（右图）就是以大阪市场上发现的一种产品为基础开发的。
