爱华网我们可以把创新分为两个极端：一类是旨在挖掘现有业务潜力的渐进性创新，另一类是深深改变产业竞争基础的革命性创新。企业要想基业常青，就必须同时管理好两类极端的创新。这就要求企业“既能有效地提高现有业务、产品和流程的效率，又能准确地把握决定企业未来命运的突破性创新”。由于两类创新有完全不同的战略目标和管理要求，因此，这个要求应该算得上是当今企业管理中最大的挑战。
大多数领先者都只擅长于改进已有的产品，在开发全新产品和服务方面业绩不佳。许多企业曾经依靠卓越的技术创新或产品创新取得了领导地位，但在以后的革命性创新面前却一败涂地。柯达在胶片和冲印技术上曾无与伦比，却在数码相机革命性创新来临之际走了麦城。AT&T 曾是固定通信的领袖，而移动通信和互联网却成了它的滑铁卢。毫无疑问，这一问题已成为企业的死亡之谷。所以，解决上述管理难题，也应该是 CEO 们最大的理想。
管理者怎样在稳定提高现有业务运营效率的同时成功实施突破性创新，以推动企业的长期成长，这一问题既很平常，又让人迷，以至于成为长期以来管理思想交战的焦点。很多人认为，根本没有办法解决这个难题，因为老企业本质上就是缺乏创新所需要的组织柔性和战略柔性。有人建议大企业采取创业投资模式，为那些探索新机遇的“远征队”提供资金，但不要去干涉他们的运作。还有人把组建跨职能团队视为实现突破性创新的管理解决方案。有的人甚至提出，企业应该在不同组织模式之间来回转换，等等。不用说，企业也进行了大量的管理实践尝试。有些企业确实取得一定成效，但总的来说效果不佳，尚未达到理性认识的高度。
要解决这个难题，必须实施管理创新，而创新的思想就来自中国的二元哲学。为此，作者在此提出“二元组织”的概念。“二元组织”通过在企业内部同时实施两种完全不同的战略、组织架构、管理流程和企业文化，解决本文指出的管理挑战。管理者不妨仔细研究太极图，相信从中可以感悟出这种解决方法的精髓。
斯坦福大学的查尔斯．奥赖利三世和哈佛大学的迈克尔．图什曼对采取不同组织措施以实现突破性创新的企业进行过系统考察。他们研究的样本是来自 9 个不同行业的 15 家业务单位的 35 次突破性创新尝试。研究焦点是这些突破性创新项目采取的组织架构和取得的结果，以及它们对传统业务运营和业绩的影响。有 7 次突破性创新是在现有的职能式架构中进行，完全融入常规的组织和管理架构之中；9 次成立了跨职能团队，这些团队在既有的组织架构内运作，但不受现有管理层的管理；4 次采取无支持团队的形式，脱离既有的组织和管理层，组建独立的业务部门；15 次是在并联型组织─为突破性创新建立独立的业务部门，新、老部门各有自己的战略、流程、架构和文化，但都接受现有高级管理层的管理─中运作。
在推出突破性创新方面，并联型组织比其他三种组织形式成功得多。90% 以上的并联型组织都达到了目标，无支持团队和跨职能团队无一成功，职能式架构也只有 25% 获得成功。原先采取其他三种模式，但后来改为并联型组织的 8 个案例中，有 7 个大幅提高了创新绩效。并联型组织的优势显而易见。
在对原有业务的影响方面，并联型组织也显著超过其他三种模式。采取并联型组织，原有业务的业绩总是保持不变或者有所增长，而采取其他三种运作方式，传统业务往往会滑坡。
虽然两位管理专家对组织方式与突破性创新关系的研究很有启发性，但是，要从根本上解决上述管理难题，最终还是要靠中国的二元哲学。二元组织不仅可以帮助企业拥抱两个极端，还可以打破许多所谓的“管理悖论”和“管理原则”。比如，变革与稳定不能并存；低成本与高品质不能并存；长期投资与追求短期业绩表现不能并存；严谨的文化与变革、适应能力不能并存；固守核心能力与进入新领域不能并存；为股东创造财富与向人类行善不能并存；理想主义与务实主义不能并存，等等。
那么，怎样建立二元组织呢？有三个基本要求。第一，高层团队和管理者必须具备二元哲学思想，能够理解具有迥然不同需要的业务，并时刻保持敏感性。高层即使自己不是二元型管理者，也要坚定地支持二元战略。第二，采取新的激励机制，使新管理方法制度化。在高层，取消按照不同业务各自目标进行奖励的做法，代之以与新老业务增长目标都挂钩的共同激励方案。第三，高层团队必须坚持不懈地向全体员工灌输清晰且有说服力的新愿景，使得挖掘原有业务和开拓新领域的行动能够并存，不要让组织上的分离变成组织分裂。总之，追求基业常青的企业要学习太极，特别是要在高层实现以二元哲学思想为基础的紧密整合。
