爱华网创新并不意味著创造先进的技术
几年来，常为企业高管和政府官员讲授创新，许多听者问我: 到哪里去寻找创新机会？确实，他们提出了一个极其重要而又非常现实的管理实践问题──创新的种子从何而来？怎样才能生成源源不断的创新构思流、设计优异的创新概念，以推动企业持续成长和经济长期增长？
有远见的 CEO 都知道，“构思和创新”是知识经济最宝贵的现金。企业如果不能产生连续不断的创新构思，必遭淘汰。波士顿咨询集团 2006 年对全球高管人员所做的一项调查显示，81% 的企业领导都把创新置于发展战略的前三位。可以肯定，如果让世界上任何一位 CEO 写下 5 个最期待的愿望，“更多的创新构思、更好的创新构思”都会以某种方式列在其中。
这一点对旧经济来说更重要，因为这种领域可以借鉴的管理实践和方法都已耗尽，削减成本、并购、重组已成明日黄花，惟有创新才能帮助企业突破成长瓶颈。否则，就只剩下一条路可走──企业之间展开残酷的价格竞争。结果，大家都苟延残喘。要创新，必须有好种子。
现在，在中国，乃至全球，创新构思都是最稀缺的资源。资本市场（尤其是创业投资）面临著严重的创新项目匮乏问题。一方面是丰富的资本供给以及对创新的万分渴求，另一方面却是似乎要枯竭的创新来源。这些都对企业和政府形成严峻挑战。因此，领导者必须时刻保持清楚的头脑: 何时、何地以及如何有目的、有组织和系统化地寻找创新机遇？如何判断创新成功的概率和失败的风险？
古诗云: “问渠哪得清如许，为有源头活水来。”企业要想基业常青，就必须建立自己的“活水源头”。商业实践反复证明，把握以下几个原则，有助于企业建立创新源机制，增强企业家精神，提高创新能力。
原则 1: 创新构思的质量至关重要。再好的创新流程和执行战略，也无法弥补创新概念自身的缺陷。如果创新概念质量很差，所有努力都将付诸东流，因为创新构思决定了创新的质量。要取得高质量的创新构思，企业构造创新概念的基本出发点首先必须正确。其次，企业必须对创新构思进行有效的筛选。有些构思根本就没有价值，只是一些人的胡思乱想和一厢情愿而已。也有的构思听起来很伟大，却永远无法实现。但是，企业也必须十分重视一个相反的问题──处理不当，也可能会把婴儿与洗澡水一起倒掉，即把赋有巨大潜力的创新构思丢弃。现实中这种情况是经常发生的。AT&T 当年就是这样把晶体管技术卖给了索尼。怎样把握创新机会，确实是对企业家洞察力和见识的考验。
原则 2: 不要过于崇尚创造力。刻意追求创造力，天马行空，不仅无助于创新，反而会降低企业的创新能力。可现实中，这一点偏偏又非常容易引起误解，因为一来创新确实需要一些创造力，二来人们与生俱来对创造力奉若神明。过度渲染创造力的人，要么错误地把创造力当成了创新，或者故意吹捧一些新鲜的想法，以显示自己同样具有创造力，抑或意欲宣扬自己的“创新理念和真知灼见”，以求被人称颂，从而获得某个重要职位或者利益。他们根本没有把企业和社会创新的目的放在心上。由于这个时代人们对创造力的赞誉和追捧几乎达到了登峰造极的地步，因此，这种戴著耀眼光环的谬误还将继续迷惑大众相当一段时期。
原则 3: 创新并不意味著企业必须创造最先进的技术和保持最领先的研发地位，关键是把价值创造置于战略思维的核心。一个看似伟大的技术创新，结果可能除了技术精湛之外什么也不是；而一个中度智慧的创新，比如沃尔玛、联邦快递、义乌小商品城等，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。 IBM 在 20 世纪 80 年代推出的个人电脑，成了 PC 产业主导设计和行业标准，一直延续至今。当时它采用的所有技术在市场上都只属中等水平，没有一项是最领先的研究成果。其成功之处在于找到了技术与应用、市场的正确联结方式，产品架构设计合理。
原则 4: 摈弃拾荒式的创新方式，系统寻找创新机遇。创新的来源河沙数，企业千万不要仅限于从研发、技术或企业内部寻找创新机会，而应该视野广阔。失败、意外、结构变化、流程要求、有待解决的问题、新能源需要、可持续发展、管制、认知变化、设计、发明、用户、员工等，都可能提供创新的机遇。宝洁要求，到 2010 年一半的创新必须来自企业之外。 3M 是投影仪的创新者。在它把投影仪创新推向市场时，正是财务人员提出了决定市场成败的关键营销策略。
原则 5: 创新源需要企业家精神作为支撑。要想成功建立“活水源头”，企业必须有良好的创新制度、文化和环境氛围，宽容失败，而且架构合理、组织得当。
最后，提醒大家牢记，企业和政府必须根据自身特点构筑独特的创新源，而不是简单抄袭别人的一些做法或者人云亦云。
