爱华网上海大众：能同甘更能共苦
一家企业，什么时期最考验员工的素质和忠诚度？不是蒸蒸日上的扩张期，也不是问鼎天下的霸主期，而是面临逆境的困难期。成立于 1985 年的轿车合资企业上海大众汽车有限公司 以下简称上海大众），在前 20 年中一直是中国汽车市场的老大，但在 2004 和 2005 年滑到老四、老五的位置。在市场滑坡时期，上海大众没有出现人心涣散的局面，而是靠及时的改革和调整又很快驶入了高速发展的轨道，重新回到中国汽车业领先地位。
上海大众人事与行政执行经理张海亮（记者发稿时，张海亮新任上海大众销售执行经理，兼任上海上汽大众汽车销售有限公司总经理）把公司走入低谷后又能重新崛起的主要原因归于战略的调整和全体员工的努力。他说，公司以前是以生产为导向，而不是以市场为导向，产销也是分离的。从 2005 年开始，他们从零开始进行变革管理。第一个动作是产销一体化，真正把生产与营销结合起来，研发和生产市场需要的车型。
张海亮说，变革管理包括了人力资源的变革管理。因为人力资源要跟公司的整个战略配合，公司战略要把客户最需要的产品提供给市场，完成这个战略的承担者是全体员工。在这个过程中，上海大众的员工不负众望，这也跟公司一向注重对员工的甄选、培养和发展有关。
跟数年前相比，现在的中国汽车市场的竞争可谓白热化，人才显得尤其重要。在这种情况下，上海大众对新进的毕业生 包括本科生、硕士生、博士生）都坚持一个原则，必须先脱产培训半年，不管岗位多么需要也一定坚持。新人先要到车间从事生产实习三个月，接下来三个月时间进行语言培训和公司流程、岗位技能培训。车间实习也是有针对性的。准备搞发动机开发的，派到发动机厂实习，物流部门招聘的新员工会分配到仓储等岗位。新员工投入生产实习，并不是简单的流水线操作锻炼。他们并不进行重复的操作劳动，而是在专门辅导员的指引下，熟悉加工流程，了解工艺特点，感受企业特有的气氛。每周有一天，特设全天课堂培训课程，课程囊括了语言培训、团队合作、人际交往、礼仪等广泛的工作基础技能，并介绍公司组织机构、职能、流程，甚至交通、餐饮等，使新员工快速融入企业的方方面面。张海亮说，新员工培训时间看似很长，但很有必要，这些培训增加了他们的感性认识，这也是刚毕业的学生最缺乏的。
作为一家拥有 1.2 万多名员工的大公司，上海大众为处于不同发展阶段、不同发展道路的员工提供相应的培训课程和项目，让员工实现在企业能力、社会能力和个人能力上的不断提升。公司每两个月向全体员工发送《双月培训活动及课程计划》，分别为管理人员、专业技术人员和经理人开设不同的课程，涵盖了外语类、技术类、商务类、管理类等领域，企业还专门为员工开设驾驶培训课程等。
公司培训部开设了大量内部培训课程，课程预告定期发送到每一位员工的邮件系统中，或者由培训联络员通知到个人。员工可以根据个人需要，征得主管领导的同意后参加这类课程。例如，选择针对产品研发人员的绘图软件培训，针对质保人员的质量体系培训，针对生产人员的技术工艺培训，或选择针对管理人员的会议主持、项目管理培训等。这些培训都是公司免费为员工提供。除此之外，上海大众还有很多外部培训课程，与社会上知名的培训机构合作，为员工提供更广泛的培训，像人力资源工作者可以选修“人才甄选与评测技巧”课程，营销人员可以选修“汽车营销理论和实践”课程，等等。
值得一提的是，上海大众长年派遣相当数量的本土人才赴西方发达汽车制造国家工作和培训。1998、1999 年，上海大众选派两批 41 名开发人员，到德国大众最核心的技术部门接受为期三年的全过程开发综合培训。学成归来时，他们都成了开发部门的骨干人员，成为公司的核心竞争优势之一。2008 年年中将推出的上海大众完全自主开发的新车型，就是以这 41 个人为骨干的 200 多名开发团队和 500 多名试制试验团队完成的。
除全面的培训外，员工多元化发展道路也是上海大众一个比较独特的做法。包括技能师道路、专家道路和管理道路。进入上海大众之初，新员工将在工作中认识企业、社会和自我；之后，员工可以根据个人特质和自我发展的意愿，选择不同的发展道路，成为技术领域的技能师、专家，或者担任管理工作。职业不同的发展通道，让员工明白并不是工作成功了就要做管理工作。员工成为技术型的骨干，成为专家级人才，收入可能比相应的科长、部长还要高，同时还享受其他相应的福利待遇，比如一定额度的通信、交通费用报销，私车可以获得公司内部的出入许可证等。在不同的发展道路中，还细分了职位层级。以公司研发部门的造型工程师为例，进入上海大众之初，首先是一名助理造型师，然后是造型师，接下来发展为高级造型师和资深造型师，进入专家道路后，可以从造型总监、资深造型总监一直发展到首席研发总监，每上升一个职位层级，都是个人专业能力不断提升的表现。同时，薪酬福利待遇也会相应地往上提高。
如果说培训是员工尤其是新员工快速融入公司的捷径，那么日常的有效沟通则是员工顺利成长的有效途径。上海大众注重员工的沟通工作，其沟通理念是人力资源部搭建沟通平台，部门经理作为第一人力资源直线经理是与员工沟通的主体。每个员工进入公司后都会有一个《员工绩效与发展沟通卡》，直接领导跟员工每年有两到三次的绩效沟通谈话，所有谈话内容包括评估情况都记录在卡上，双方共同规划员工的职业生涯。这么做，员工心里有底，明确了努力方向；直线经理可借助沟通卡经常了解员工的思想，对员工绩效提升和个人发展提供建议、辅导和支持。
上海大众跟工会有一个平等协商机制，不管是正式职工还是劳务人员都有工会制度。任何与职工切身利益相关的规章制度的出台，都要跟工会做充分的协商。工会要向所有的职工征求意见，定期汇总员工们的意见。人事部代表公司收集这些意见，找出解决办法。比如，有些职工反映停车地离工作场所太远、公司厂车路线间隔太远、职工食堂的饭菜涨价等问题，公司看到这些意见后，一条条落实。如面对肉类价格上涨，公司专门对食堂进行补贴。张海亮说，这么做，员工比较满意，公司所追加的投资有限，但只要员工的工作积极性充分调动起来，取得的收益远远大于投入的财力。
完善的培训体系，有效的沟通系统，体贴的关怀行为，都可以归入企业文化的范畴。有人说，一个人最大的管理幅度是 200 人，这样的企业往往采用直接管理，而中型企业靠的是制度管理。至于上海大众这么一家大型企业，单靠制度已经不能解决，必须靠文化的力量，文化管理被称为企业管理的最高境界。
上海大众的企业文化建设很有特色。公司有专门的企业文化推进小组，有一套精细的企业文化系统。张海亮觉得，靠文化管理的一个重要好处是跟员工有一个约定，明确了什么该做，什么不该做；同时，靠文化的渠道来操作，而不是靠行政命令强力推行，能让员工愿意接受，心甘情愿地做事，矛盾也会少一些。现在，公司管理者感到，通过文化的力量，在人力资源管理上得到了许多突破和收益。企业文化是最佳、最有效的管理手段，运用得当，会收到事半功倍的效果。
许多公司都有这么一种现象：个别员工爱说本公司产品坏话。原因是个别员工在工作中遇到一些不满意的情况。上海大众也遇到这种问题，怎么通过文化来解决？当然不能靠行政命令的方式，追查是哪个职工说的，然后给予处罚，这显然不能解决问题。其实，上海大众的产品一向是过硬的，只要让个别员工实事求是就好。为此，企业文化推进小组设计了一套方法，在员工中广泛宣传：诋毁公司产品形象的言行可耻，应该实际宣传公司的产品。通过不同渠道影响员工，最终跟所有员工达成共识，让员工对公司的产品有自豪感。
员工的责任意识也是靠企业文化推动。公司从员工中找出很多敬业爱岗的例子，分析他们是怎么做的，并大力弘扬，让员工普遍有深刻的体会。靠典型力量的做法，许多合资企业并不以为然。一些管理者认为，只要有规章制度就 OK 了，大家照做就可以，但执行者毕竟是活生生的人，而不是机器，不要以为把程序设定好了，“机器”就照此执行。
在波罗轿车投产初期，上海大众曾遇到一段销售不景气时期。当时的汽车一厂专门生产波罗轿车，员工经常放假，一旦放假就意味收入的减少，但大家没有一句怨言，很理解和体谅当时的处境。后来，销量上来，生产又很忙了，员工需经常加班，但大家还是很配合，体现出雇主与雇员之间同甘共苦的和谐境界。员工能这么做，跟他们认同公司的文化有关，跟上海大众长期关心、培训员工有关，跟公司完善的福利待遇有关。
在福利政策方面，上海大众的薪资构成称为“全面薪酬体系”。除等级工资之外，还有浮动奖金、法定保险、补充福利保险、特殊津贴等。其中较有特色的是补充福利部分。公司根据经营业绩，为员工缴纳健康保险、补充养老、补充公积金等福利，并提供基本交通费、饭贴、医贴、生日金等津贴。作为汽车制造者，公司员工能够以略低于市场指导价格的价格购买公司产品，并且在购车后获得每月发放的购车补贴。
张海亮说，目前公司正在考虑把补充福利部分转到企业年金中去。同时，在企业年金基础上，准备再运作一个职业年金 只针对关键员工，是留住关键员工的有效手段）。具体办法是根据员工工作年限确定一定数额，工作时间越长，得到的数额越大。职业年金借鉴国外有些企业的做法，其中一半的资金可以由员工支配，而不是等到退休才拿到手，但使用这部分资金有一定限制，仅限于看病费用补充、子女学习费用等教育健康方面，不能用于其他的消费。上海大众这么做，为的是让员工时时感到激励的作用。此方案目前正在研讨中，待时机成熟再推出。
