爱华网海尔: 变革创新
多年来，海尔集团一直以通用电气为榜样，后者在 8 年里 6 夺本刊“全球最受赞赏的公司”冠军。如今，海尔家电的规模已经超过了通用电气这位北美市场的老大，逼近世界白色家电三甲的位置，营业收入也达到近 130 亿美元的水平，距世界 500 强只有一步之遥。同时，海尔的海外收入、品牌价值也蒸蒸日上。海尔卓而不群的秘密到底在哪里？
海尔首席执行官张瑞敏给出的答案是“不断的变革创新”。不仅在产品上，而且在管理的方方面面，海尔都注入了创新的元素，达到了在不断的变革中重塑自我，从而始终保持比对手领先一步。比如，张瑞敏率先提出了“全心全意为您服务”的品牌形象，精益求精地构建质量和服务体系，保证海尔免于陷入“价格战”的泥潭。当更多的中国公司利用 OEM 的方式拓展海外市场时，海尔却在美国建立工厂并尝试海外收购，它的雄心是建立与当地文化相融共生的海尔品牌。
很难找到像海尔这样不断创造奇迹又打破奇迹的公司了，而这也是其不断领先并获得商界尊敬的重要原因。“原来可能认为这水平已经不错了，但现在要时刻把自己同国际化对标，”张瑞敏说。
联想: 员工财富
最有可能挑战“最受赞赏的中国公司”桂冠的无疑是联想集团。这家中国本土的 PC 制造商因为收购 IBM 个人电脑业务而迈进世界级公司的门槛，并在缩减成本、引进高管、整合资源方面频频出手，让全球商界感受到了中国本土制造商国际化的勇气和能力。不仅如此，如果回头看，这家脱胎于一家科研机构的公司，利用中国的低成本劳动力以及它组建的一个规模巨大却投入不多的分销和零售网络，在上世纪 90 年代主导了中国的个人电脑市场，并跻身中国的明星公司之列。
与四通、方正等其他同时代公司相比，联想的特别之处在于知识型的领导层。公司主要创始人柳传志说，“公司最重要的资产是人才，而制度的本质是对一把手的制约。”1994 年，联想率先进行产权改革并在香港上市，职工拥有 35% 的分红权，这为公司日后腾飞插上了双翅。此后，公司内部建立了规范化、科学化的管理机制，领导力、360 度评议、六西格玛等先进的人才激励理念融入联想的公司文化。近两年来，公司的国际化成为联想打造国际化团队的契机，一批原戴尔的高层被吸引进入联想的团队，与全球接轨的高管薪酬和企业年金制度为联想的全球化运营提供了基础。
宝钢: 全球化运营
在《财富》英文版“全球最受赞赏的公司”调查中，宝钢集团在 351 家参评公司中名列第 227 位，综合得分超过联想、海尔，位居中国公司之首。作为惟一入选“最受赞赏的中国公司”全明星榜前十强的工业公司，宝钢再次证明了自己应对行业周期的能力。在大规模的城市化和工业化进程中，工业公司如何应对能源价格不断上涨的挑战？宝钢的答案是利用国际资源提升竞争力。
宝钢的目标是，到 2010 年，核心业务的年销售额能达到 180 亿美元。这将使它与韩国钢铁巨头浦项综合制铁公司（Posco）并驾齐驱。作为中国制造业与世界先进水平比肩的公司，宝钢在世界大型跨国钢铁集团的排序中名列第四，而利润却位居第一。其核心企业宝钢股份在全球同行中吨钢盈利能力最强，生产的高档钢材吸引了德国大众和通用汽车等全球买家。
全球化的业务发展和资源配置，成为推动宝钢增长的引擎。坐拥中国市场份额的优势，宝钢不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、蒂森克虏伯等合作，以获得技术和管理优势。它采取了更为严格的质量控制体系，每年把 10% 的产品投入国际市场，接受最挑剔用户的检验。对上游资源的整合，从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。它与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，双方又投资建设了一座大型钢厂，总投资达 80 亿美元，初期年产量达到 380 万吨，目标瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品的市场。
蒙牛: 快公司
短短七年时间，蒙牛从一家名不见经传的小公司成为行业的领先者。在瞬息万变的商界，压倒一切的优势是快速、努力地推动发展，稍迟一步便机会丧失殆尽。这正是蒙牛受到赞赏的真正原因。
中国近千家乳品企业中，蒙牛何以脱颖而出？是因为执行力。蒙牛保持强大执行力的核心原则是: 在人人都是老板的驱动下，蒙牛每天超越一个对手。在内部组织上，香港上市为其向规范的公司治理迈进铺平了道路；蒙牛近 30 位高层集体持股，创始人牛根生为经理人搭建了一个施展才华的舞台。在市场拓展中，蒙牛集中一切优势资源打造强势品牌，借助湖南卫视“超级女声”电视节目名利双收。管理层富有远见的创举，让蒙牛摆脱了初创型家族企业的“利益分配”困境。
国美: 营销为王
不同于其他最受赞赏的企业，国美没有独到的新技术、创新的新产品。它的过人之处在于拥有吸引消费者的营销能力。作为惟一一家荣登“明星榜”的零售企业，它创造的中国本土连锁电器零售模式让公司在短短 19 年内迅速构建起了自己的“商业帝国”。2005 年，国美的营业额达到 179.59 亿元，在全国 120 多个城市（包括香港）拥有了近 400 家连锁店。
外资零售企业虎视眈眈，本土零售企业跑马圈地，国美利用商家和消费者之间的信息不对称，倡导“价格服务”的理念，由国美来担当消费者的采购指导专家。不仅如此，它大胆变革了过去家电营销传统的思路，采用定制产品营销模式，即通过国美卖场了解消费者的需求信息，反馈给国美的制造企业，然后包销、定制消费者需要的产品。此外，国美更重要的工作是资金链管理，在与上游供应商的谈判中利用规模优势获得主动权，而在经营过程中强调产品快进快出，加快资金流动速度，避免产品升级所带来的库存积压风险。
招商银行: 打造“中国花旗”
商界激烈的竞争中赢得同行尊重，这弥足珍贵。在饱受诟病的中国银行业，招商银行因其健全的公司治理机制、良好稳健的财务表现、可持续的发展能力和优良的客户服务与品牌，在国内外银行界赢得声誉。其非凡之举在于，招商银行与国际银行业接轨的管理理念和实践，使它成为中国最具国际竞争力的商业银行。
作为中国最早成立的商业银行，80 年代末期，招行进行了首次扩股增资和股份制改造，成为独立面向市场运作的“银行业先锋”。此后，招行率先在同行中获得 ISO 9001 质量认证体系，为管理质量和服务质量的提升提供了保障。招行的梦想是打造“中国的花旗银行”，它借鉴国外管理经验，引进了 mySAP ERP 财务（mySAP ERP Financials）和 mySAP ERP 人力资本管理（mySAP ERP HCM）等管理系统，使企业在信息透明度、管理控制、流程标准化等环节中与国际接轨。
同仁堂: 国际化使者
在西药治疗理念盛行、监管体系严格的海外市场，百年品牌同仁堂生机勃发，年出口额达到 1.6 亿元。这是同仁堂受到赞赏的重要原因。与联想、海尔、宝钢利用产品冲击海外市场的企业相比，同仁堂的国际化更像是一场中国传统文化的突围。
“有华人的地方，就有同仁堂。”同仁堂选择了海外华人聚集地开设门店，这种“乡情故土”的营销，为同仁堂走向国际市场赢得“头彩”。而在全球化运营中，同仁堂通过与和记黄埔合作，整合海外研发、销售终端和生产基地，将香港作为国际化的经营总部，提升中药在国际市场的认知度。与此同时，为了赢得欧美消费者对中药文化的信任感，同仁堂在当地坚持采用“名医+名牌+名药”的品牌之路，借助当地的研发机构的优质资源开发适合当地需求的产品。
同仁堂过去十年的国际化经验证明: 老字号品牌、中国传统文化在海外同样具有生命力，
华为: 创新力
全球电信产业正在进入低毛利率、规模化的传统产业时代，并购、整合为所有的公司蒙上阴影。在这种背景之下，华为的持续增长成了难能可贵的最大优势。但是，如果认为华为仅仅是依靠价格优势让对手畏惧，那就低估了它的实力。这家中国最大的电信设备制造商拥有近 2 万名研发技术人才，它成功地将低成本的技术与高科技产品完美结合，塑造了令人惊叹的全球竞争力──2005 年，华为销售收入超过 450 亿元，在光传输、交换机、WCDMA 商用网络等领域，已经成为全球领先的供应商。
这并非一蹴而就，支持它的是创新文化。在战略层面，华为将研发和专利的管理纳入公司的战略框架。近年来，华为在技术研发上的投入年均超过 30 亿元。2005 年，公司新申请的专利首次超过思科，达到 4,389 项。与此同时，华为利用全球市场配置研发资源，保证公司从技术追随者成为真正的技术领导者，在印度的班加罗尔和美国硅谷、瑞典、俄罗斯设立了研发中心，仅在班加罗尔的投资就超过 1 亿美元，工程师超过 1,200 人。在内部人才激励上，华为倡导的“垫子文化”鼓励研发人员为成果而拼搏、奋斗，通过岗位责任和贡献报酬相结合的薪酬制度，为更多研发人才创造空间。
SOHO: 品牌大师
在房地产企业因高涨的房价而倍受暴利指责的时候，SOHO 中国成功树立了一个富有创意、打造时尚生活的企业品牌形象，而这也成为其入选“明星榜”的理由。
虽然 SOHO 开发的主要区域集中在北京中心商务区 3 公里的范围内，但这家公司的影响力却遍及全国。它所倡导的 SOHO（居家办公）生活理念，迎合了中国新兴中产阶层对时尚、现代、独立、自由生活方式的追求。其现代、前卫的建筑设计风格受到市场追捧，并赢得了建筑界的赞誉。
潘石屹和他的夫人张欣是这家公司的创建者。这对夫妇写作博客，客串电影演员，更是时尚聚会和各类热门电视节目的座上宾。他们喜欢时尚前卫的文化艺术和建筑设计，倡导国际化现代都市生活时尚，为这个品牌增添了人性的魅力。
TCL: 幸运者
TCL 是惟一一家业务亏损但仍进入明星榜的公司。入选的原因在于，作为中国本土消费电子产品生产商，TCL 多年来形成的行业和品牌影响力仍然发挥作用，更多的调查者愿意接受这家中国本土制造商扭转国际化败局的承诺和努力。然而，无论如何，TCL 若想以此成绩明年再次跻身全明星榜，可谓前途漫漫。
TCL 面临的挑战在于: 即使在并购三年之后，依然暴露出国际化人才的缺失。如何找到具有国际化运营背景并能帮助 TCL 力挽狂澜的“壮士”，显然是当务之急。此外，全球层面的资源和系统整合迫在眉睫。尤其是欧洲业务，这是 TCL 巨额亏损的决堤口。如何将后端的制造、采购、供应链资源进行整合，从而降低成本，对于 TCL 仍然是关键一役。在战略层面，如何在控制整合风险下实现 TCL 迅速向平板电视转型，将是 TCL 能否再次登上明星榜的机会所在。
