爱华网2004 年，佳能公司首次进入《财富》全球“最受赞赏的公司”全明星排行榜（位居第 34 位）。
在持续低迷的经济环境中，许多日本公司不堪其累，有些甚至出现了巨额亏损，而 2003 年佳能公司再一次保持了收入和利润的双增长，成为日本公司中的一个亮点。佳能中国公司经过 2002 年重大的战略调整，现在也在向其 2005 年的目标（即销售额比 2002 年翻三倍，全部产品实现市场占有率第一，见本刊 2003 年 6 月号）稳步前进。财富（中文版）记者周展宏约请佳能（中国）有限公司总裁兼首席执行官足达洋六分享佳能中国公司的成功经验。
问：评价最受赞赏的公司有 9 项指标，请问在创新、产品和服务质量方面，佳能中国的经验是什么？
答：佳能并没有什么与众不同的做法，但我们有一个重要的方针，就是严格地执行自己制定的政策。佳能中国公司不是单纯的制造企业，同时也进行销售，而销售也是我们工作的重心。为了让我们的最终用户能够对佳能的产品满意、被我们的产品所吸引，我们要努力提高产品的质量；另一方面就是如何建立完备的服务体系来满足最终用户的需求。我们将采取差异化的战略，创造性地强化我们的特长，而把弱项降到最小。具体来讲，我们会在包括新产品推出、产品报修的方面加快速度，比如佳能每年在中国 能够推出 100 多种不同型号的照相机，产品报修到公司作出反应的时间由原来的 7 天，缩短到现在的 3 天。为提高速度，需要 IT、物流、销售和维修网络等方面的保障。三年前我到中国的时候，只有 3 个分公司，现在我们已经有 15 个分公司了。
问：请谈谈佳能在中国的人力资源策略。
答：中国的人口众多，可以说是一个劣势，但也可以认为是一个优势。佳能也在致力于开发中国巨大的人才资源，如去年在中国成立了佳能学院来培养人才，但目前佳能中国公司高层还都是日本人，因为培养一个人一般需要 10 年的时间，即便是现在开始培养一个人，等他成为人才也是 10 年以后的事了。其实公司是社会的缩影，年轻人一般不具有年长人丰富的经验，一个担当公司高层领导的人要有相当的经验，比如我们日本员工的平均年龄超过 40 岁。当然，人才本土化是我们努力的方向，但只用中国人还不够，我们也会用美国人、加拿大人等，人才结构应该国际化。与日本人相比，中国人很有想法，很有个性，如果能在新产品开发中体现出这些个性，那对我们公司大有好处。我有一个梦想，希望可以把佳能中国公司培养的人才派往世界各地。
问：去年对于佳能中国公司实现 2005 年的目标非常关键，你能不能介绍这一年佳能中国公司的一些变化，距离 2005 年的目标还有多远？
答：过去一年变化太大了，起码是以前变化速度的三到五倍，比如从 3 个分公司到现在的 15 个分公司，从一个仓库到现在的7个仓库，原来是 200 名员工，现在有 600 名员工。上面的数字可以代表我们的一个基本的变化。为了支持这些数字，我们确实付出了很多辛苦的劳动。就我来看，距离 2005 年的目标还很远。
问：打印机、复印机（包括耗材）和照相机是你们的三大类产品，这三类产品占公司整体销售额的比例分别为多少？目前离目标最远的是哪一类产品？
答：从销售金额看，打印机和复印机业务大概各占三成，照相机业务占四成。目前，复印机的市场占有率是最低的，这令我有些惭愧，因为佳能复印机在全球市场排第一位，在中国我们却只排在第五位。不过，中国的前 5 名都相差都不远，我们有信心在 2005 年实现市场占有率第一的目标。
问：去年你们推销打印机的新广告，提出了把数码照相机的销售与打印机捆绑在一起的概念，那么这个营销策略效果如何，有没有进行衡量？
答：效果很好，照相机的销量增加了 60% ，打印机增加的幅度虽然不如照相机，但销量的增幅也翻了一倍。我们的捆绑销售策略有两个好处，首先，丰富了我们的代理和经销商的产品种类；其次，我们捆绑销售的卖点就是即拍即打，既输入又输出，代理和经销商因此也多了一个卖点。
问：根据中国加入 WTO 的协议，外资公司明年就可以在中国开设独资的销售贸易公司，针对这种情况，佳能是否有相应的策略？
答：佳能对中国政府的举措比较赞赏，今年 2 月 15 号出台了相应的政策，速度还是比较快的，我们已经按照申请程序进行了相关的申请，应该说比较顺利，预计大概 7 月份我们就能成立独资的销售公司。
