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本刊杂志以前关于最受赞赏的公司的报道表明，优秀的公司在吸引和留住杰出人才、创造培养人才的环境方面往往比其他公司做得好。但是这些最受赞赏的公司的领导层有什么特点，能促进了注重业绩的公司文化的形成呢？为了找到答案，海氏集团（该公司与《财富》杂志合作，发表了这篇和以前的几篇报告）调查了一系列公司，包括最受赞赏的公司和其他公司，了解它们的领导方式。结果表明，在这方面存在许多重要差异，最受赞赏的公司对公司领导人在提高业绩方面的作用的重视程度不尽相同。大多数公司把这一点列在“必须做到”清单的首位或前列。正如贝斯特食品公司（Bestfoods）董事长兼首席执行官“迪克”·休梅特（C.R.“Dick”Shoemate）所说：“最终，这是决定公司业绩的首要因素。”
但是他和其他公司领导人接着就会指出，由于全球化等不断变化的力量和从顾客到企业文化等一切因素的日益多样化，发现和培养这样的领导人越来越困难了。休梅特指出：“要对付我们这样蕴含多种文化的跨国公司的差异，需要特殊的领导方式。”面对这样的挑战，最受赞赏的公司正采取积极大胆、勇于创新的方式，来改进公司各层次的领导方式。海氏集团的调查表明，最受赞赏的公司的与众不同之处在于，它们重视下面这些重要问题：物色和挑选领导的规范程序；符合个人需要和公司战略目标的强化领导培养计划；重视财务效益以及人的重要性的价值观；包括自信、自制、取得成就的意向、同情心和合作精神等特点的领导模式──这些特点正是情商的组成部分。
《财富》500 家公司大多认为，内部培训是培养领导人的主要途径，但海氏集团副总裁兼管理行为研究部董事总经理比尔·阿尔珀（Bill Alper）指出，最受赞赏的公司采用不同的培训计划和针对个人具体情况的战略。最优秀的公司设计精心规划的跨部门、跨国别的职业培训任务以及提供个人辅导的可能性是其他公司的两倍。它们不大可能采用现成的培训计划。例如，辉瑞公司确定了适应特殊要求的正式培训计划和许多在职活动，包括安排重要的经理和有培养前途的人参加经过精挑细选的项目小组。辉瑞公司人力资源副总裁查克·多姆贝克（Chuck Dombeck）说：“辉瑞公司采取培养人才的长远目标，就像我们对研制产品采取长远目标一样。”
贝斯特食品公司采用的正是休梅特所说的“跨国工作任务”，这样这些潜在的领导人就能学会如何在不同的文化中领导企业。美国运通公司采用类似的方式，把安排国外工作和广泛的个人培训结合起来。该公司全球经理培养副总裁劳拉·米恩德克（Laura Mindek）说：“我们的目标是确保我们的人才具备领导公司走向未来成功所需要的能力。”为了突出训练和培养人才的重要性，经理的薪酬不仅要依据企业的效益，而且要看经理有效实现业绩、培养人才和实行变革的能力。
