爱华网1、第一阶段：制定营销战略 许多战略未能转化成可操作的行动的根本原因是将营销战略的制定，变成了一个独立的流程，既没有很好地理解企业的整体战略思想而融入其中，又没有清晰地描述营销战略以供企业全员营销思想统一。战略闭环管理体系，要求我们不仅能够完成每个阶段的任务，更要清楚地知道在每个环节实施过程中都需要要有紧密衔接的部分，第一阶段从理解企业战略定位开始，到营销战略的制定，最后到营销战略的表述。其中，关于如何制定营销战略，我们在前面的部分已经说了很多，从企业战略定位、到品牌战略、再到区域市场的营销战略都进行了充分的阐述，这里不再重复，而是要站在构建“持续动力”的角度来关注这个阶段的重点内容，它涵盖以下问题： （1） 我们从事何种事业，为何从事这种事业？ 这个问题促使我们重点关注一些较高层面上的战略规划理念。在制定营销战略之前，管理团队需要就企业的经营宗旨（使命）、期望可以在未来达成的结果（愿景），以及引导内部行动的指南（价值观）。这时重申企业的使命、愿景和价值观，有助于管理层以一种正确的思维模式来考虑营销战略制定的指导方针。组织的使命和价值观在相当一段时间都是稳定不变的。愿景虽然不像使命和价值观这样稳定，但至少在3－5年的战略规划中是稳定的。使命和价值观反映的企业的经营哲学，而愿景则是指导企业制胜市场的关键所在。大多数企业的年度战略制定流程都是从审视和重申其愿景开始的。使命通常是一个简单的描述，一两句话，描述组织为什么而存在。使命应该描述组织存在的基本目的，特别是它能为客户、社会提供什么。使命让管理层和员工都清楚他们共同追求的总体目标。新组建百威英博公司就有一段非常优秀的使命陈述：“酿造美好未来---做最佳啤酒公司，酿造更美好世界！我们致力于：生产最高品质的啤酒，创造长期经济价值，并致力于对社会有积极贡献的可持续经营。”企业的价值观（通常被称为核心价值观）体现了组织的态度、行为和特质。核心价值观反映了对企业组织真正重要的东西。它不是空洞的，不会随着时间流逝、地点变更或人员而变化，它是企业文化的基石。百威英博是这样描述它的核心价值观的：“我们的目标，不仅仅是利润！我们在致力于成为行业中利润最高，最佳及增长最快的品牌的同时，还致力于不断超越我们的梦想，为我们的员工、客户和消费者、当地社区和投资者创建更加美好的世界。我们倡导理性饮酒，力求建设节能环保型酒厂。”愿景表达了企业的中长期目标（3－5年）。愿景应该以市场为导向，通常用憧憬的言语传达企业想要展现给世界的形象。诸如百威英博对愿景的表述：“到2014年，使百威英博旗下产品发展更为宽广的业务版图、更均衡的市场分布，无可比拟的品牌组合与强大的分销网络、全面覆盖的消费群体、融合最佳实践。”一个好的愿景描述，不是感性的、哲学的，而应该是以市场、消费者为导向的，它应该包含三个关键因素——挑战性目标、市场定位和时间期限。合并后的百威英博公司，将借助百威啤酒的品牌影响力和强大的市场管理能力，通过3－5年的时间完成12省份、32家工厂、3个全国性品牌和7个本地性品牌的整合。这个愿景除了具有鼓舞性，还描述了具体的时间期限和保障完成的具体措施——全国分销网络共享、从高端产品到大众啤酒的全覆盖，以及最佳实践的分享与融合。简而言之，愿景表明企业最高管理层面的宏伟战略目标，包括对成功的明确评判标准和实现的具体实践期限。愿景自上而下地界定了企业的阶段性战略目标，它源自企业的使命与价值观，清晰了企业的价值定位，为企业形成阶段性的企业／品牌／市场战略提供了指导性方向。 （2）我们如何能够最有效地开展竞争？ 在充分理解企业整体战略和愿景后，我们可以进入到战略制定这个步骤。管理层会对企业的内部和外部进行战略分析，利用诸如波特的“五力模型”和“SWOT”矩阵等工具，加上我们之前提到的那些战略制定工具，我们就能完成营销战略的制定。营销战略的制定是一个复杂的过程，我们这里不再重复累赘。这里，我们更关注的是我们如何能够最有效地展开竞争，为构筑竞争优势我们需要什么样的资源能力才能做到，因为对这些内容的分析，将有助于之后描述企业战略以及企业计划如何实现这一战略目标。一个出色的营销战略，通过提供与竞争对手不同的产品或品牌建立可持续竞争优势，并最终取得卓越的财务业绩。为更有效地开展竞争，必须时常思考以下的一些问题：我们将瞄准哪些客户或市场？让我们与众不同的价值主张是什么？哪些关键流程帮助我们取得竞争优势？成功执行需要哪些人力资本？在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些？在制定营销战略时，管理层可以利用大量的分析模型和框架，但由于管理层各自负责的范围不同，关注的重点也就不同，这也就从一开始决定了营销战略效果会有所损失。事实上，问题并不是经理们缺少相关的工具，或是营销战略的衡量指标不实用，而是各自为政。为此，我们开发了一个简单有用的工具——战略分析显示板。战略分析显示板旨在提供关键信息，不管企业处于何种市场、何种地位，战略分析显示板都能揭示出它的主要业务驱动因素、增长战略的创意和改进要点三者之间的关系。以往那些营销数据冗长且相互独立，缺乏关联性，甚至还会产生误导。我们的战略分析显示板则不同，选择以市场为导向的几组关键数据，使高管层能够定期、快速地评估营销活动是否能支持营销战略，一旦有了清晰的认识，高层管理者就能对资源和相关职能部门进行优化。战略分析显示板的第一部分，使业务驱动因素。在这一部分中，我们要清楚企业关键的业务驱动因素有哪些？营销战略对这些驱动因素的支持是否有效？没有一个通用的显示板可供企业使用，企业必须针对具体情况来定制这一工具。在确定真正的业务驱动因素后，管理层必须在多种因素之中筛选出三四个值得跟踪的关键指标。其中，至少有一个指标要反映企业相对于竞争对手的业绩表现，如市场竞争格局；至少有一个指标要反映客户体验的好坏，如品牌忠诚度；同时还要有一个指标来衡量现有市场的创收潜力，如不同价格层面的消费变化。第二部分，增长创意，要帮助企业回答：我们的顾客想要些什么？我们对顾客需求的了解如何才能转化为源源不断的创意？几个主要的业务驱动所反映出来的大趋势，可以让管理层对消费者和营收增长有更深入的洞察。但这些趋势只表明增长速度，并不能揭示怎样的营销战略才能增长持续。管理层打算怎样完成增长目标？前面的部分已经充分阐释了方法和手段，这里主要说的使管理上的路径。要完成增长，首先就不能只关注短期利润，那样就会一味在低风险的举措上押宝。市场覆盖率、推广手段往往只能是促成较低幅度的自然增长。而且这种自然增长随着企业管理运营的不断成熟，增幅将不断放缓，而真正带来持续增长的是创新产品。当然产品创新不是简单的产品线延伸，或者是“新瓶装旧酒”，这些所谓的“新产品”不能在长期促进增长。要留住顾客，你必须令他们欣喜，超越他们的期望，还要预测、发现和满足他们的潜在需求。然后，将这些知识转化为驱动业务增长的创新性产品。所以，战略分析显示板的第二部分具体描述了增长的思路，列出它的预期收入和支撑这些预测背后的假设：自然增长还是新产品开发。第三部分，改进要点和途径。第三部分说的是要驱动业务和实现创意增长，我们需要更新和配置哪些资源于技能？如何获得我们所缺乏的这些资源与能力？解决这些问题可以通过聚焦、加速和加强这三个路径来完成。初看起来，改进业务流程支撑业务增长似乎困难重重，但是其实它们并不一定需要大规模的组织变革以促成改进战略。你只要围绕驱动业务和增长创意的需要，选择聚焦、加速和加强的项目，以营销需求来匹配资源和能力，在这些关键领域上有所建树就可以了。总之，战略分析显示板，在管理层和各职能部门之间架起沟通的桥梁，有助于企业发挥现有的资源优势，从而更为有效地展开竞争。 （3）我们如何才能让战略转变为可理解的语言？
营销战略制定的结果就是形成企业营销的发展方向，形成区别于竞争对手的差异化的品牌定位和产品组合，获得持续性的竞争优势和出色的财务绩效。当高层管理团队选定战略后，就要将其编制成文，传达给所有的职能部门的相关人员。能否以清晰的、易于理解的语言描述战略，将决定了战略转化的难易和全员的理解程度。一项好的战略表述需要包含三项基本要素： 目标（O）：战略要达到的最终结果。 优势（A）：企业达到目标所拥有的超常资源。 范围（S）：企业想要经营的领域与市场。 “目标”的描述与先前讨论的愿景类似：包含量化的目标，如赢利能力、规模、市场份额、排名或股东回报。同时设定具体的时间期限，如3－5年。“优势”表示企业将采取何种差异化、更好的或独特的竞争方法，来实现增长创意。这个增长创意可以是企业如何吸引客户的价值定位，它包含那些企业想要区别于或优于竞争对手的体验或关系。也可以是其他战略术语的表述，如低成本、客户关系方面的差异化。“范围”界定了企业想要竞争或赢取的细分市场。范围可以是细分的目标市场、产品线的宽度和扩张的地区。让我们来看一下如何用这个框架来描述战略：“用2－3年内成为当地最赢利的中档品牌.....（O）；凭借我们在中高档餐饮场所良好的客情关系和覆盖能力，以及超越竞争对手的产品开发能力......（A）；针对那些注重健康的消费者推出6－8元的中高档啤酒......（S）。”这样，一个营销战略用不到60个字，干脆有力地以OAS形式表达出来。
