爱华网先是顾客反水，紧接着房市自由落体般跌落。下滑和毁灭的一刻已经到来─除非你是 CEO 弗兰克·布莱克，相信一支“橙色围裙军”能够扭转战局
作者：JENNIFER REINGOLD
第22名 家得宝（Home Depot）的弗朗西斯·S（弗兰克）·布莱克（Francis S. Blake）肩负的责任之大，在全美企业中数一数二，但他的脸却没有多少人认识。正是凭借这一点，这位 CEO 才能在工作日的早晨前往新泽西州的里弗赛德完成一项秘密任务：暗访公司在美国的 1,970 家门店中的一家。2007 年 1 月，鲍勃·纳德利（Bob Nardelli，董事会主席兼首席执行官─译注）突然辞职并痛别家得宝，布莱克接任了 CEO 一职。自此，他平均每周四次对全美范围内的门店进行视察，希望亲眼看看普通百姓在巨大的“橙色盒子”里购物时会受到怎样的招待。而且，他无法预料将会看到些什么。“就像是 Cracker Jack 琥珀爆米花（包装盒内会附赠神秘的玩具─译注）。”他有点儿紧张地说。“你不知道将会得到些什么。”
事情开始时很顺利：我们刚进门，就有一位戴橙色围裙的店员热情地问好：“您要买点儿什么？我来帮您。”布莱克板的脸上闪过一丝微笑。“这样做总是很好。”他说，一边屈尊捡起落在地上的一些粉色花瓣。他朝地毯部走去，那里经过重新设计以后，女性顾客可以直接触摸到商品。一路走过去，服务开始变得接近于强迫。“您需要什么帮助吗？”“您今天感觉好吗？”“各位，你们确定你们不需要帮忙？”
此时，布莱克应该感到满足，因为他曾打过保票，认为价值 773 亿美元的家得宝一定会成功地重建过去引以为豪的顾客服务优势。但是相反，他看上去有点儿不太舒服。他习惯在大多数店里随意走走，穿学生式的衣服，头顶毛发稀疏。身边没有随从的他看起来有些土气，像个以驾驶电动割草机为乐的乡下会计。但这回不行了。“你暴露了。”我对他说。果然，门店经理、919 号员工迈克·普莱斯卡（Mike Pleskach）走过来和他打招呼。（布莱克说自己应该戴顶棒球帽，因为他的秃顶太容易辨认了。）
店员主动寻找需要帮忙的顾客，这种购物体验对于任何一家零售公司的老板来说都是终极梦想。但是，在家得宝─仅次于沃尔玛的美国第二大零售企业，这种梦想与现实之间的差距由来已久。过去几年，到“橙色盒子”购物往往会让人败兴而归，一度因店员乐于助人而闻名的家得宝现已沦落为晚间电视节目的笑料*，而店员散漫或难觅踪影的不愉快购物体验也遭到数百名博客主的抨击。（你可以在谷歌上输入“我讨厌家得宝”，看看会发生些什么。）根据密歇根大学的《美国顾客满意度指数》（American Customer Satisfaction Index）调查，家得宝的成绩在七年中降低了 8 分，2007 年年底的得分只有 67 分，是所有被调查企业中成绩下降最大的一家。而它的竞争对手劳氏公司（Lowe‘s，美国第二大家庭装饰用品零售商─译注）的成绩始终稳定在 75 分。
这种退步，对任何一位新上任的首席执行官（布莱克，59 岁，律师专业出身）来说都是一道难题。而数十年来最严重的房地产滑坡更让重塑公司形象的进程难上加难。当顾客因为经济衰退而感到恐慌并完全拒绝购物的时候，服务还能起到什么作用吗？（经过三年的下滑，家得宝在 2008 年第二财务季度的同店销售业绩降低了 7.9%；竞争对手劳氏公布的跌幅为 5.3%。）不过，布莱克的管理并非以此地此刻为目标，他不会因为担心季度收入而采取大幅裁员和削减支出的手段。相反，他采取了一些反直觉的行动：他在穿橙色围裙的员工身上投资，好让家得宝做好准备，迎接艰难时期过后的日子。布莱克悄无声息但却积极地指挥公司进行彻底的改变，首先是完全颠覆了前老板纳德利以大宗地产开发供货为主的经营策略。
上任之后，布莱克出售了从事批发供货的 HD 供应公司（HD Supply），放慢了店面的扩张速度，同时重视质量而非数量，尽一切可能重建员工对所从事工作曾有的自豪感。“必须让客人感到高兴，曾是家得宝的信条。”公司三位创始人之一的伯尼·马库斯（Bernie Marcus）说。“经过很短的一段时间，（布莱克）开始意识到店里出现的不安迹象。”尽管公司的业绩和口碑都糟糕透顶，但华尔街分析人士却表现出令人惊讶的支持态度。“他做的很多事都值得效仿。”花旗集团（Citigroup）分析师黛波拉·温斯韦格（Deborah Weinswig）说。“在市场处于低谷、时间比较富裕的时候进行投资，我觉得很有道理。”
无论经济形势如何，家得宝在重拾顾客信心之前不可能完全复原。正因为如此，布莱克在里弗赛德要尽可能地鼓舞士气。他没有提起落在地上的花瓣和其他一些瑕疵，而是给予了支持和鼓励。“领我们转转吧。”他对为家得宝服务了 15 年的老员工普莱斯卡说。“带我们看看让你自豪的东西。”普莱斯卡带大家前往花园参观成排的草坪拖拉机，之后又去了家装帐篷区。在那里，把橙色围裙上自己名字的中间字母“O”改成个性笑脸的鲍勃（Bob）告诉布莱克，他的成功为屋顶安装、房间粉刷等昂贵的工作树立了榜样。突然，一位“支持者”─一位从事工程承包的顾客─走了过来，主动表示：“这些店员都很棒，我要找一大批瓦工用的抹子，他们费了很大力气去帮我找。问题是我希望他们能找得到。”“他们会的。”布莱克说，脸上泛起慈父般的表情。“我完全有信心。”
仅仅一年半前，在家得宝还不可能得到任何形式的信心。这种情形，还有其他很多事情，都要拜纳德利所赐。为了让发展壮大后不再适应松散创业文化的公司能够扩大规模和加强组织，联合创始人马库斯和阿瑟·布兰克 [Arthur Blank，现在是美国橄榄球联盟亚特兰大猎鹰队（NFL‘s Atlanta Falcons）的老板] 选择了曾在通用电气任职的纳德利。由于对手劳氏和莫纳兹（Menards，美国中西部着名的家具用品连锁店─译注）不断扩张的行为让纳德利相信美国家装市场很快就会饱和，于是他得出了家得宝在未来应该进一步发展工程承包和建筑供货连锁店的结论。在短短六年当中，他耗资 80 亿美元并购了 30 家公司，还创建了 HD 供应公司，让收入翻了一番。他还利用通用电气的经验、体制和“用数字说话”的文化帮助实现了从未实现过的集中采购和销售。纳德利刚到的时候，门店经理们甚至连互相收发电子邮件都不会。
有几年，纳德利的策略似乎行之有效。实行集中管理和地产市场的升温带来了成本上的节约，这让每股收入翻了一番还多。但是，强调增长和效率需要付出代价。店长们突然要面临一大堆令人费解的评估表格，如小时平均工资，这与顾客服务毫不相干。通过权力收紧，家得宝节约了现金─但却剥夺了店长们以往根据邻里习惯（如更多的假期租赁业务）或小花砖的地方流行程度作出决定的权力。“外面都下雪了，可堪萨斯城还在卖沙滩椅。”一位地区经理在访问得克萨斯州的南湖（Southlake）店时说。“他们关心的是低于销售线的数字，而不是销售本身。”商店变得脏乱起来，店员要么无礼，要么人手不足。结果，虽然公司业绩喜人，但幸福感却降低了很多。在顾客体验关乎一切的零售业，这种不幸感最终在收银机上得到了体现。
HD 公司的联合创始人肯·朗高（Ken Langone）说，“用数字说话”的纳德利喜欢说“事实是友善的”，但他没有真正抓住现状。朗高曾在聘用纳德利的过程中出过力。一直拖到 2006 年，纳德利才同意稍微提高员工的在店时间比例─但是朗高提到，这位 CEO 很不情愿地预测说“公司从中将无利可图”。朗高说：“我认为鲍勃不明白店面里要有穿围裙的员工的重要性。在零售店，不可能只靠生产率来衡量一切。” 对此，纳德利拒绝发表评论。
2005 年，公司已经开始陷入困境，但纳德利的年薪却达到 3,000 万美元。针对人们的批评，纳德利表现出排除异己和无视批评的倾向，这让公司的情形每况愈下。2007 年 1 月，在董事会提出重新洽谈待遇标准之后，纳德利拂袖而去，还拿走了一笔轰动一时的分手费─包括上一个合同的赔偿在内，共计 2.1 亿美元。他最赏识的雇员之一、副总裁布莱克接替了他的位置。（2007 年 8 月，纳德利成了克莱斯勒的首席执行官，自他离职之后，两人从未有过交谈。）
布莱克不是明摆的人选。在大部分职业生涯中，他一直作为律师，辅佐最高法院大法官约翰·保罗·史蒂文斯（John Paul Stevens）。后来，他加入了通用电气（GE），还为时任副总统的老布什（George H.W. Bush）充当副法律顾问。布莱克表示，他从未想过要成为首席执行官，而且在上一份工作期间，他考虑零售店的位置的时间要比考虑店里商品的时间还要多。而且，他也不善于鼓动人心：布莱克言语温和，话也不多，而且讲话从不用讲稿。他的夫人看到他 3 月份在家得宝经理大会上讲话的录像时评论说：“哇，简直糟透了！”。对此，布莱克也非常认同：“她说得对，我确实需要增强沟通能力。”
布莱克也许缺乏经验，但他作为 CEO 烧的第一把火却让人完全看不出这一点，而且还发挥出具有象征意义的影响：他主动拜访了公司创始人马库斯和布兰克，寻求他们的帮助和建议。仍是家得宝最大股东的马库斯早已被纳德利疏远，在三年半的时间里，他竟从未踏入过公司的任何一家店铺。“我不能感情用事。”他说。但是，当布莱克请他出手相帮时，他立刻应允，表示愿意在公司 2007 年 3 月的经理大会上发表讲话，还亲自带布莱克巡视店面，传授秘诀。“我的建议就是深入店铺。”马库斯说，“让员工们愿意跟你交谈，信任你，让他们知道如果你在店里发现了问题，你不会炒他们的鱿鱼。”布莱克（他的儿子小弗兰克在北卡罗莱纳州担任门店经理）立即照办─并且很快就发现由于公司采取的措施过多，结果一事无成。在 2007 年初的首次管理层大会上，布莱克提出了自己的观点。“你们都知道公司大堂里的标语上写‘要改进我们触摸到的每样东西’ （纳德利时期的公司内部口号）吗？”布莱克问大家。“请大家不要这样做。”
布莱克将其战略浓缩为几大要务，并且全部以店铺为核心（其中包括聘用员工、备足货品、提高品相、改善店面环境、主导专业承包业务─在这方面，即使是家得宝最具实力的竞争对手也还落后得很远。）“对我来说，把业务整合起来更加合理。”他用出售批发业务的动机来举例说明。（最初同意的售价为 103 亿美元，但由于并购市场不景气，通过 2007 年 8 月的再次协商，价格降到了 85 亿美元─虽然这在当时是无奈之举，但今天看来仍不失为一笔相当不错的买卖。）
为装饰店面，布莱克重新施划了停车场，改进了灯光照明。他还壮大了销售团队，由副总裁梅尼尔（Craig Menear）挂帅，并依次授权区域店主负责了解地方市场的情况。梅尼尔希望确保各项工作能以顾客而非商品作为侧重点。“我们的全部工作就是帮顾客解决问题。”他表示，“你必须保证从项目的角度考虑这一点。如果不这样做，你就会跌入商品销售的陷阱。”
然而，工作在“橙色盒子”里的人已经看到了最大的变化。公司过去用来评估店长表现的 30 份表格现在已经缩减到了 8 份，其中包括每家店铺在顾客满意度调查上的进步幅度。布莱克为助理经理提供了有限制股票，增加了年终奖金的分配名额，重设了效绩奖，让超水平发挥的员工能够得到即时奖励。他还将部分决定权重新下放给门店：现在，地方和区域经理有权决定大约 75% 的端架产品（即货架两端面向走道陈列的促销商品），他们可以凭借自己的经验推广当地市场畅销的商品，如在得克萨斯州的南湖店，端架上销售的是泳池盐（咸水泳池在美国南方的阳光地带很受大众欢迎）。
对布莱克来说，员工的士气在零售业的敏感程度显然高于某些其他行业。他说，“在生产一次性纸杯的工厂，无论是谁某天高兴或不高兴，都不会影响我使用这个杯子。但你在我们公司的一些体验就取决于员工是否感到自己受到重视。因此，在员工身上投资是正确的。”布莱克以店铺为重的最佳体现，恐怕要数公司的“围裙”计划了。计划的目的是在不增加整体费用的前提下，延长员工的在店时间。所以，当布莱克决定总部裁员 10% 并关闭一个呼叫中心时，节余的资金马上就被用于增加楼面店员。同时，布莱克还打破了纳德利时期的薪酬上限，雇用了 3,000 多名专业店员，并称之为“大师级交易专家”，其工作是向顾客提供专业品质的咨询服务。市场调研机构 Stifel Nicolaus 公司的执行董事兼零售研究员大卫·施克（David Schick）对此举大加赞赏：“现在是家装市场近 30 年来最不景气的时候，你既可以说我们必须开除所有人，也可以说我们可以聘到所有以前聘不到的水暖工。”最终，布莱克解决了公司供应链技术含量奇低的问题─即使到现在，各门店还要自行接收 80% 的货物。迄今为止，公司已经成立了三个地区配送中心，并计划在两年内扩大到 20 家，实现 75% 的货物由中心统一配送的目标。
布莱克在家得宝之所以人气颇高，部分原因是他看上去非常真诚，有时候甚至还略显笨拙。他在巡店时向收银员打招呼之前，甚至还要犹豫一下。这倒不是因为他不想跟收银员说话，而更多的是因为不知道说什么才好。“我从小受的教育就是作个新英格兰人。”他说。“不要碰别人，不要情绪激动，不要总想与人接触。”但他和南方乡村后生的形象也相距甚远。我想知道他为什么不跟纳斯卡（NASCAR）家得宝车队的车手托尼·斯图尔特（Tony Stewart）一起出去，后者正在亚特兰大总部访问。“那不是你喜欢的运动吗？”我问道。布莱克以为我说的是“擅长的运动”。在意识到自己听错之前，布莱克说：“谢谢你的正确发音。”口气活像个哈佛毕业生。“不，不是，那不是我喜欢的运动。”
但是，善意地讲，布莱克的努力在传统图表数字上还没有显现出成功的迹象。自他掌权以后，公司股票虽然在今年上扬了 12%，但总体仍有 26% 的下挫。2008 年的第二个财务季度，公司收入下降了 24%；而之前的第一季度，公司破费 5.47 亿美元关闭了 15 家店面─这在家得宝历史上是开天辟地的头一遭。我指出：纳德利就是因为没能提升股票价格才饱受批评。“是的─可是，股价还是变化了。”布莱克可怜兮兮地笑说。“我最终还是促动了股价变化。”
然而，布莱克面临的任务仍然十分艰巨。《美国顾客满意度指数》调查的主管克雷斯·弗雷尔（Claes Forrell）认为，在某种意义上，挥霍服务优势还不如从来没有优势，因为人们的期望值会更高。弗雷尔说，“一旦你破坏了强大的服务文化，要想恢复就会变得十分困难。”的确，在里弗赛德受到的各种关爱与我没有家得宝老板作伴的购物体验大相径庭。有一次，我走进 59 街的家得宝曼哈顿店，受到了热情的欢迎。然后，我假装迷路，在店里遛了足足 25 分钟，才终于有人过来问我是否需要帮助。其间，我曾按下红色服务按钮─结果五分钟后才从一段录音广播中听到一个显而易见的事实：现在没有家得宝员工能够帮助我。与此同时，我看到许多员工正在扎堆聊天。
但是，如果时机把握得当，布莱克可能会趁经济改善、更多顾客愿意再给家得宝一次机会之际，把服务提高到平均水平。现在已经出现了一些积极的迹象。9 月初，布莱克在高盛公司的一次零售商大会上宣布“我们就要跌到底线了”，为股市重新点燃了希望。同时，家得宝也在缩小与劳氏公司在同店销售额方面的差距，2008 年第二季度的差距为四年中的最小幅度。在顾客满意度方面，分析师施克表示，根据他个人的名为“Stifel Nicolaus R.E.A.D.”的房产调查统计，目前已经出现了积极的变化。“顾客满意度曾一直在降低、降低、降低。”买进了家得宝股票的施克说。“但去年第一季度，我们看到多年来的下滑趋势已经止住，而且开始攀升。”
让我们再回到里弗赛德，布莱克此刻正身穿橙色围裙，试图对症下药地为顾客服务出一份力。他停下来，对一个七个月大的婴儿喃喃细语，开始聆听一家人讲述讨厌的老鼠啃坏橡胶垃圾桶、偷吃鸟食的故事，还做出同情的样子。他领这家人去了金属罐货架，然后祝贺经理普莱斯卡为专业部门所做的努力：“麦克，你的专业柜台快要被那张瓷砖大订单压弯了。”
与此同时，马库斯也认为自己看到了变化。他说，“我走进商店，看到许多老面孔都焕发出神采，节奏也从慢步舞变成了探戈。”但是，布莱克最清楚不过，探戈是两个人的舞蹈─还要有顾客来做舞伴。
