爱华网科尔尼是一家总部在芝加哥的公司，有着87年的历史。在全球有三千多全职的咨询顾问，其中400多位负责采购相关的咨询业务，一年营收是10亿美金，其中有25%都是跟采购战略有关的。与此同时，当今世界上许多知名的化妆品品牌厂商，还有零售商，基本上都是我们公司的客户。所以，希望我介绍的采购经验能够给大家带来帮助。 采购管理：企业持续发展推动力 先跟大家回顾一下某家企业的历史：这家企业从90年代开始起步，到2000年上市，建立海外的研发中心。然而，从 2011年开始，它陆续遇到一些困境：存货很多，以及部分门店关闭。其内部2012年相关的数据显示，亏损19.79亿，关店1821家，营业额减少24.5%。 这家企业就是李宁。众所周知，李宁不论从品牌、产品还是渠道上，都是国内企业非常成功的案例。即使这样，在它发展的某一个阶段也碰到了非常多的问题。 因此，当企业规模还小的时候，大家关注的是品牌、销售、渠道。而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛，这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善。所以，当企业发展到一定规模后，我们在经营过程中必须去关注运营。 另一个例子，假如一家公司的成本和销售跟着CPI在同步增长，那说明我的销售非常厉害，虽然每年市场竞争很激烈，但是它每年可以找我的经销商，找我的客户。同时我的供应链做得不差，我采购进货的时候，每年的价格也涨5个点，跟CPI持平。如果这样，大家可以看到，企业的独立增长还是非常陡峭的曲线，它还是不错的。 但是，大家都在这个环境中摸爬滚打，每年都在CPI中涨价，如果我的成本还按照5个点的增速，跟着CPI上涨，但是我的销售单价上不去，只能涨3%，我的曲线就比刚才的曲线下降很多。
如果这个时候有另外一家企业做得非常好，它的价格可以同步上涨，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2个点，就出现了第三条曲线，这条曲线跟第二条曲线相比，看起来只是高了一点点。但是，我们对数据做一个模拟，如果我们能够按照第三条曲线的模式来发展，十年的过程中，我们累计的毛利润增加值就和第一条曲线第九年毛利润总和相同。 所以，大家可以看到，在运营上，哪怕只有2%的改善，相对于竞争对手我们的成本少涨2个点，带来的收益也是非常可观的。这就是为什么我们有一个专门的部门，帮助我们的客户考虑如何降低成本，如何改善运营。 采购管理的工具与方法 第一个叫采购卓越性评估。一家公司的采购管理应该涉及到以下几点：公司对采购部门的定位；公司的组织架构到底有没有提供相应的授权；有没有在信息系统上给采购部提供相应的支持；在支持管理上有没有相应的培训；在绩效管理上有没有激励。整体而言，这家公司如果这些都做到了，我们才可以说它的采购有一个可持续发展的框架。 自1992年以来，每隔两三年一次，科尔尼已经组织了7次全球性的采购卓越性评估。最近的一次，2011年的采购卓越性评估的参与企业已经超过500家，参与企业的规模平均年营收达到120亿美金。我们挑选的这些企业，已经是行业的领导者，但是在这些企业中我们还会挑选出一些企业，叫做领先企业。按照这样的标准，分享它们的共同点在哪儿，它们什么做得好，什么做得不好，这就是给采购团队提出改善的目标。如果我们想要改善我们的采购绩效，想要为公司节约更多的成本，想要更好地提高效率，这些便是我们需要的某种目标。中国有句俗话：行百里，半九十。首先这句话说大家普遍不够坚持，但是也道出一个事实，说明我的目标要定得高一些，才能实现得多一些。所以才选出一些一流公司，告诉大家采购管理上它们的共性是什么。 第二个工具叫做棋盘博弈采购法。一个商品是由无差别的社会劳动构成的。但是大家经过社会上的摸爬滚打之后，供需关系起的作用可能更大。这种工具就是供需关系构成的。 对于一个行业来说，我们采购占了日常支出很大一部分。在中国进行采购的方法无非两条，一条是招标，一条是谈判。但是事实上，对于我们购买的产品，当双方的力量对比不一样的时候，比如我作为一家企业的老总，我要出差买机票的时候，我既不在乎坐哪家航空公司，航空公司也不在乎我坐不坐它的飞机。基本上双方的博弈都很低，这个价格就是按正常价格操作。 但是，假如我们跟某一个大公司谈一些专业产品，这种情况下，其实双方的力量都比较高。当我们面对这种不同的情况的时候，采购应该选择不同的工具，取得的效果会更加有效。 棋盘博弈采购法就是这样的东西，会帮助采购人员进行选择，当我买一个产品，买一个服务的时候，最重要的是我跟卖方的力量对比是什么样的。当我定义力量对比的时候，我可以在类似国际象棋的棋盘上去找，究竟哪一个点对应的方法更加有效。假如我作为一个资深的采购人士，我能够找到有效的方法，而别人是用眉毛胡子一把抓的方法，日积月累，我会获得比他更好的效果。 整个棋盘博弈采购法，如果细分过来，在这张图（图1）上我们叫做七巧板。这里面有黄色的部分，是日常采购人员最熟悉的，比如招标，比如电子中标。但是，如果要改善整个公司的成本，采购其实跟各个部门有很多需要交互的地方。一个企业如果有战略合作的话，需要公司的战略部或者更高的公司领导参与，而当我们购买一个商品，这个商品可能是唯一供应商。唯一供应商的来源可能是我们定义的技术规格，我们设计的配方限制了我们的选择。真的想要改善成本，大家不要把责任放在采购身上，他只是谈价格的，我们需要更多人一起研究新的替代方案。 所以，作为采购在当今的时代，他必须熟悉自己负责的行业，负责的品类，他需要一定的专业知识。 大数据时代，新工具层出不穷 进入大数据时代，很多大公司对数据的应用其实是非常充分的。那么，对于我们而言：第一，我们内部的数据到底用好没有？第二，我们怎么了解这些公司使用数据的机制，通过利用这些机制，尽可能让我们的营销效果最大化？而大数据所创造的价值，可以分为两种，一种创造竞争优势， 另一种是挖掘机会。 简单总结一下，其实我们在数据整合，使用上有很多的方法。第一类叫做营销分析，通过对市场活动的投资回报分析，来找到哪些花得最有效。比如应该花在一、二、三线哪一个城市，应该花在平面、电视还是地铁，还是哪一种渠道，应该在什么时段投放，怎么投放这个资金使用效率最大化等。 第二类是运营的分析。有一个叫资源动态优化的工具，这个工具其实就是典型的企业在采购中经常碰到的。企业有若干个工厂，有若干个供应商，但是这东西的价格一直在变化。不光是价格在变化，还要考虑点到点的运输费。如果是跨国贸易，还需要考虑库存，还需要考虑我的关税、汇率，这是一个非常复杂的模型。所以我们需要一个数据优化引擎，当任何一个条件发生变化的时候，我可以快速算出来对于我供应链最优的解决方案是什么，这个就是决策支持系统。举个例子，一家全球性化妆品企业在用了我们的方案以后，它的成本节约比原来提高了15%到20%的范围。通过这种优化预算，可以快速地取得效果。只是在不同的供应商之间重新选择分配的定额，就可以拿到这个成本节约。 在分析过程中，当你真正带进数据模型计算之后，你会发现经验很多时候不可靠。再有经验的采购，也比不过详细的数据分析和量化的计算。大家以前都认为俄罗斯这个地方那么大，我如果要买这个材料的话，我最好找俄罗斯本地的供应商，这样成本最低。但是他们把整个供应链考虑进去之后，如果从中东的供应商采购的话，其实比俄罗斯的采购成本更加低廉。 还有一点，采购通常除了价格之外，我们需要再跟供应商谈一些优惠条件，比如说付款期、返点。但是采购在看这些外部成本的时候，往往忽略了一个因素，今天我虽然很有优势，我可以跟供应商谈很好的价值，但是我的产能可能达到一个临界点，这个市场正在发生变化。如果按照我现在的收益增长趋势发展下去的话，两三年之后，就会从买方市场变成卖方市场，如果真的出现这个情况，那个时候采购的绩效就会非常难看，出现供不应求的时候，价格就会非常困难。所以用这种模型可以发现供应中断的情况，也就是刚才我讲的预防性的操作。 再下一步，谈到采购绩效管理，这是我们经常跟很多公司的CEO、CFO讨论的话题。大家有一个感觉，如果看现在的企业管理，不管是从董事会，还是从生产制造，还是从财务，还是从销售，其实已经有非常多量化的数据报表。同样对于采购绩效的衡量，我们也需要一个量化的数据报表。 这是我们最新的一个供应管理资产回报率模型（图2）。这张图标示着我们如何衡量采购在财务上带来的收益，这个收益有可能是直接的成本节约，有可能降低供应链的库存，使我的资金战略降低了；或者说我增加了存货的周转率，使我同样一笔钱周转的频率变快了，这些都是采购可以做的，而并非采购只能压低供应商的价格。 对于达到一定规模的企业，在做出这个分析之后，改善是会显而易见的。如果把一家企业看做是一个学生，很多科目分数比较低，我也不会指望在一个学期之内，我的所有课程都开始变得优秀。我挑最容易的两项，第一项是平均的采购项目成本节约的比例，第二项是当采购签过来这个合同之后，我内部的执行是不是可以确保没有跑冒滴漏，我可以真正达到成本节约。假如我采购支出是8.2亿，以前的节约指数是2.6%，改善之后提升到4%。而在合规性上，以前我签下的合同预计能达到100万的成本节约，节约可能达到68万，事后跟踪可能还有一些差异。做到这两点后，我的投资回报率的分数就可以从3.1增加到5.4，对于这个企业来说，就是凭空增加了250万的收益。而这个收益是在采购上直接构成的收益，他是把分母做小，对于企业盈利的百分比影响更大。这个就是在采购成本节约和技巧管理上能够给大家带来的帮助。 刚才讲的是一套数据衡量的方法，但是嵌入到企业当中去，它是一整套平台体系。其实讲述的是怎么让采购和其他部门进行积极的交互，大家可以积极寻找成本节约的方法，同时用项目的方法推动成本节约的时机，帮助大家找到怎样比别人节约更多的成本的途经。
