爱华网其实我个人不是很喜欢提出所谓“中国式”这样的一个概念，尤其对有些学者创新的所谓的“中国式”理论不敢苟同。因为就经营、管理、品牌、营销等相关的理论而言，本质的内涵是没有国界差别的。但就中国的特殊的市场环境和特定的时期阶段而言，在实践的方法与手段上又有所差别，有所创新。
我这里谈的是品牌，所谓的“中国式”指的就是国内的一些品牌的发展路径有着深刻的中国本土化的印痕。而且这种品牌发展路径的本土印痕可能对以后的一些企业仍有所裨益。首先，国内的这种城乡二元化的市场结构在今后一段时间内不会有实质性的改变；其次，国内东高西低的市场消费层次也在一段时间不会有实质性的改变。当然，对态势有了大致准确的理解，还需要对趋势的发展有着洞如观火般的明察与前瞻。这样才能适时适地地运用规律，指导企业获得预期的发展。
提起国内的一些品牌，我想对这几个都不会很陌生，比如家电中的海尔、长虹、格兰仕等；食品的华龙等；洗涤行业中的纳爱斯等；再有一些诸如酒类的秦池；VCD行业的爱多等以及茶饮料曾经的第一品牌“旭日升”。前面的属于现在已经算是比较成功的品牌；后面的两个算是倒在前进路途上的失败者。分析这几个有代表意义的品牌的成功与失败，会让我们对品牌的中国式建造之路有一个明晰的认识；对那些现实中处于迷茫状态的中国品牌会有所启迪。
看国内许多企业包括上面提到的发展历程，大致都走了这样一条道路，即名牌产品——名牌企业——品牌企业——品牌产品。翻翻国内企业的起步历史，大都通过打造单个产品在市场上的知名度，实现市场上的突破，迅速完成企业规模、资金、技术等发展要素的初步积累，成为了名牌企业。这第一步的发展对于许多企业显得直接而简单，这也是与当时的国内的卖方市场特征紧密相关的。
以现在的眼光看许多企业第一步的发展，我们有时会觉得非常可笑。很多都是采用价格+广告的简单组合甚至单一的价格或广告方式，一下打开市场大门的。于是，“价格屠夫”、“标王”等称号也就道出了那个时代企业成功的一些秘诀。而对于一些广东企业，尤其在洗发水行业，许多企业开始都是抱着赌一把的心理，大做广告，把品牌知名度作为打开市场的突破口；市场打开了，一年可能就一个亿乃至几个亿。看这些企业的发展，有的是走广告，一举成名的；有的走农村包围城市道路的，以价格制胜的。从品牌层面看，这些企业的成功，或者品牌的成功表征都是是以品牌的知名度的迅速扩大作为最主要的要因的。
吴晓波在其第一本的大败局中称这些企业为草莽英雄，恰如其分地道出了这些企业在名牌产品—名牌企业的阶段的主要发展特征。而因为我国企业的历史原因，许多带领企业成功地完成名牌企业的发展的企业管理者，在进入第二步即从名牌企业到品牌企业塑造的发展过程，自身的管理思想、管理素质已经受到了极大的挑战。许多企业的管理者，不思进取躺在功劳簿上睡起了大觉。或者因为一时突来的胜利冲昏头脑，突然失去了方向，大胆却毫无理智地冒进，最终却让自己陷入了更困难的境地。管理者的思想瓶颈成为了许多企业再也迈不过去的“滑铁卢”。而其品牌也从一颗从地上升空的明星变成那划过夜空的一颗流星。
再者，我国的许多企业恰恰是在从卖方市场向买方市场转变的过程中完成第一步发展，即名牌产品到名牌企业；而进入从名牌企业提升到品牌企业的阶段，我国的市场真正地进入买方市场的阶段。面对新的市场态势，面对更加严峻的竞争，面对产品严重同质化的趋向，我们的企业变得手足无措了。旧的简单的市场拓展方式失效，旧的管理办法让企业无法快速应对市场的变化。
在前一个阶段，企业可以因为产品的质量、技术、价格、服务、营销、广告等某个因素的优势而迅速胜出。然而，进入新的市场阶段，面临应对并赢得市场竞争对企业提出的必须全面提升企业在运营管理、品牌提升、生产技术、市场营销、物流等系统能力的要求，我们的企业显得力不从心！
许多倒下的企业大都在从名牌企业向品牌企业的发展中翻了跟头。我们可以看到在那个时代，对品牌的理解是简单的，整体导入CIS系统的，品牌的形象做的既规范又专业，太阳神、爱多、秦池等都引入了这个系统。但是，从名牌企业到品牌企业的转变，换句话说，从名牌或者一个只有知名度的品牌提升到一个真正的有一定美誉度与忠诚度的品牌，是需要真正从企业层面即企业的整体系统，综合能力以及核心资源匹配支撑的。没有这些，就谈不上是一个真正的品牌。
这个阶段是企业涅槃重生的过程，从名牌企业到品牌企业是一个企业系统整合的过程，是全面提升各部分业务能力的过程。从品牌层面看，是建立品牌核心优势进而实现市场区隔的阶段。这个品牌优势与品牌区隔的形成与否是一个品牌是否已经初步成功的标志；aihuau.com同时也是一个企业从名牌企业是否成为品牌企业的判断标准。
有人可能觉得企业运营系统能力已经超出了品牌本身的范畴，但我认为，没有一个品牌，其企业的管理水平及相关的整体实力低下而还能安全稳健健康发展的；品牌能否健康地发展，根本在于企业的运营管理能力。品牌的发展之路，与企业综合实力的提升过程是相辅相成的。这在我的一篇名为《品牌的体相构建》中有所述及。请有兴趣的朋友一读。
诸多个企业在完成初步的积累后，资产也有几个亿了，市场也算有了个全国的模样。品牌也有了一定的知名度。唯其从开始的不正规的发展，要想从山头走向全国，势必经过类似“三湾改编”的自我嬗变、自我提升过程。现在看那个阶段存活下来的企业，无不是经历了痛苦的阵痛，整体完善自我的能力系统的。
当企业整体的系统能力提升后，才可以称之为品牌企业；在这一阶段，企业真正地从单一产品走向复合化，从单一品牌走向综合化的运营阶段。宝洁公司的品牌背书策略对其新产品的推广的意义即在其中。在这个阶段，企业生产的已经不是产品，而是品牌，而是品牌相关的文化内涵。也只有这个阶段，品牌才具有了资产的溢价性。企业实质的资产已经变得不再重要，其品牌资产才成为一个企业发展最根本的动力源端。现在国际品牌出现的跨界联合趋势就属于这一阶段的新的企业运营方式。
近些年来，企业并购或品牌收购的案例很多，相比较而言，国外企业成功的比例要比国内高的多。我想，这恐怕与初衷有很大的关联，国外企业并购或收购，想的更多的是资源及业务能力的整合形成的核心竞争优势会比以往更适合未来的竞争；而国内企业并购国外品牌的时候，更多想的是借助那个品牌的知名度，借风开船，迅速成为国际化的企业，走向国际市场——把并购当做走向国际舞台的一种跳板。
因为出发点的不同，让许多企业并购时忽略了自身的能力瓶颈，忽视了品牌背后的支撑系统及企业能力匹配的问题。这才是国内一些企业在走向国际化的过程中铩羽的原因。
从名牌产品—名牌企业—品牌企业—品牌产品的发展路径，以及今天国内企业走向国际化的一些表现，我们可以看出，品牌的发展之路其实与企业运营管理等综合的系统能力结合在一起的。品牌，说到底是企业对于消费者的承诺！而这个承诺的内容、信用、价值等都是需要企业的整体实力与能力体现的。看国内存活下来并不断发展着的品牌，无一不是用自己的历史证明了这一点。
