爱华网房地产是核心20世纪80年代末、90年代初期，当时的万科在深圳是多元化经营的一个成功范例，做什么成什么。然而王石却非常清醒地认识到“这样千载难逢的机会，要赚钱并不是很难，但并不等于你万科就有核心竞争力”。什么是核心竞争力？（就是企业）必须在某个专业上有自己的长处。那什么是我们的长处？当时万科实际上可选择的余地很多，有很多行业都可以赚钱，比如：零售、机电、印刷，甚至还可以考虑电影、电视、娱乐。因为选择太多，所以只能选择一个（行业），而将其他的（行业）先放下，我们一直在选择。选择做这个，就不能做那个，如果选择做这个也做那个，最后反而什么也得不到。王石认为这种多元化的做法在中国只适合于早期资本积累阶段，发展到一定时期，就应该集中资源把规模做上去，而且是一步一个脚印地平稳推进。王石调侃说：|www.aihuau.com|毛主席他老人家的“一万年太久，只争朝夕”在这里并不适用。于是1993年春节之后，在万科的“务虚会”（管理层聚在一个比较安静的地方，不谈利润、不谈指标，而只谈国家大事、公司的未来、个人的未来的会议）上，提出了把房地产作为公司的发展方向。至于为什么作出如此选择。王石说道：成立万科之初我们选择了摄、录像机的国产化，当时国家有9家定点厂，而万科没有得到国家的许可，没有权力进行生产，我们就和其中3家进行联合生产，后来发现这条路走不通。
第二个选择就是做综合商社。后来研究的结果发现，综合商社是以金融为主，来控制贸易和制造业，这是万科更不可能做的事。另外，国家也不会对特区的一家企业开放做金融。这两次选择的失误在于：一是政策门槛高，二是万科无知。在稍作了解之后，万科选择放弃。第三个选择才是做房地产。我们1988年就可以做房地产，但是直到1992年年底才决定专门做房地产，当时房地产的利润占万科总利润的30％，（万科的）主要利润来自贸易。为什么选择房地产？有两点考虑：一是从家电业的发展可以看出商品房的前景非常广阔；二是当时房地产比我们前两个选择的门槛都低很多。* * * * * * * * * * * * * * * *当时，万科决定只做房地产，不做其他项目真是下了狠心的！可以说，这是我人生中面对的第三次放下。当时国家进行了宏观调控，房地产市场的大环境极端不好，而你还要放弃其他可能带来很大利润的项目，这需要大魄力。可以说，专攻房地产项目成为1993年万科的战略决定！房地产业是一个急需将资金、人力、经验等资源集中起来的行业，在这个激烈竞争的行业里，如果不集中资源将很难获得竞争优势。因为你资源集中了，调整过程当中恰好是房地产非常不景气的时候，1992年、1993年因为宏观调控很多人不做房地产了，到了1998年房地产真正热的时候，万科（发展的）情况已经很好。* * * * * * * * * * * * * * * *万科有着专注的战略精神。20年来，万科在多元化中做减法，在区域扩张中做业务收缩，在专业化中做onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化、集约化，在产品领先中做技术创新，摸索出“增长的减法四原则”：做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。* * * * * * * * * * * * * * * *万科发展到现在，我个人特别幸运，选择对了行业，选择了房地产（行业）。为什么叫幸运？IT、家电行业竞争之惨烈有目共睹，但是房地产行业怎么样呢？按照美国和日本的市场情况，前五位的地产企业平均市场占有率是3%，万科在2003年是0.99%。我们假定10年之后，万科可以达到3%，相应地，销售额将是1000亿人民币。当然，如果排在第一位，它应该占到5%以上。
