如是说 《王石如是说》第三章 精细的专业化(减法:剥离非核心业务)



减法:剥离非核心业务

一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上,因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到,做减法有时候比做加法更重要。

实际上我们不是没有机会,而是机会太多,不是你会失败,而是你会获得各种各样的成功,什么都赚钱,这时候你反而会发现那些进入世界500强的公司,它们的成功是它们取舍的结果。

1992年,王石认识到了多元化经营并不能使企业长久地发展下去,于是下定决心走专业化的道路,而万科现在取得的成就也证明了王石当年的决策是非常正确的,从这个角度讲,王石无疑是个幸运儿。

1992年之前,万科在走一条小而全的多元化经营路线。1984年成立的万科,开始做进口电器生意,很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制造、房地产、股票投资等领域,成为一家典型的多元化企业,所涉及的行业都有不俗表现,被社会视为(多元化)经营成功案例。但由于资源分散无法在某个行业形成规模优势,不但企业持续发展能力受到限制,抗风险能力也明显不足。

* * * * * * * * * * * * * * * *

|www.aihuau.com|

 如是说 《王石如是说》第三章 精细的专业化(减法:剥离非核心业务)
1992年年底,公司管理层选择房地产为主营方向,压缩非房地产业务。原计划1993年开始,用5年时间到1997年完成调整,实际比计划延长两年直到1999年才结束被媒体称为“减法”的行业调整。同“加法”相比,“减法”难做得多。《北京青年报》有篇“海尔的加法,万科的减法”的报道,对万科的行业收缩同海尔的行业扩张进行了专题比较分析,结论:两种方式都是成功的模式。20世纪80年代,国际上的并购案,跨行业兼并是主流,但经营案例证明:这种跨行业并购的经营业绩欠佳。所以到了20世纪90年代中后期的并购案中,同行业兼并成为主流。就我个人的体会:专业化经营应该是中国大陆90%的企业(未来)选择的经营模式。

万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,开创了万科著名的“减法理论”,也就是对万科下属的非核心企业关、停、并、转。

至于减法,就是对(万科下属的非核心)企业关、停、并、转,这个转就是卖,盘活存量。总的来说调整的目标是:以房地产为主业,以住宅为核心,调整业务,盘活存量。

1996年万科出售怡宝蒸馏水资产。从万科买进怡宝到1996年,怡宝已经成为国内最大的蒸馏水生产厂,产量达到10万吨,市场占有率位居广东水饮料市场第一名。但为适应万科长远发展的需要,王石还是把它卖了。1997年,经过协议,万科把扬声器厂也转让了出去。

怡宝、扬声器都是当时很挣钱的业务,王石也承认剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。

在调整过程中是非常痛苦的,毕竟不像亏损企业那样,不关也得关,问题是这个企业你说它不赚钱吧又赚点;卖掉吧又挺难卖。犯错误很容易,头脑一热就可以了,钱多花掉容易,但当你发现钱花错了,改正起来就不那么容易了。搞传统企业不仅要雇人,还要做固定资产投资,仅仅处理固定资产也不是光关掉就完事的。

与别人卖企业不同的是,万科的几家企业都是在赢利的情况下被卖掉的。比如,1997年协议转让出去的扬声器厂,其生产的电话机喇叭占国内市场的40%,其生产的电话和电视机配件,市场占有率亦遥遥领先于竞争对手,并拥有TCL、康佳这样的大客户。

越好的企业越好卖,不好的企业要关掉,这是另外一个观念。万科卖掉的企业全都赚钱,而不是(因为)多元化做不下去了才卖掉。要掌握一个节奏,地产培养需要一个过程,不是一下子就能(培养)起来的,增长速度不会很快,但零售(业营业额)增长很快。如果突然把万佳卖掉,可能营业额(会)下降……我这里最好的企业最优先,卖个好价(钱),最后,不好的关掉,也无所谓。

经过产业结构调整的万科有了明显的变化,并逐渐超越了其他的竞争对手。

1993年我们房地产(业务)中有75%是写字楼,25%是住宅。1997年调整到住宅为75%,写字楼为25%。还有一些写字楼盖了一半面临调整,就把它们改成酒店,找国际财团贷款,如天津假日酒店。我们把深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个,还转让了供电厂、印刷厂,回笼现金1.3亿元。

产业结构调整的结果是:房地产占60%,其他占40%。地区划分深圳占50%弱,其他地区占50%强。利润深圳占75%,其他地区占25%。1997年中期与1996年同期相比,房地产(营收)增长60%,利润增长95%,销售面积13万平方米。

* * * * * * * * * * * * * * * *

有意思的是,(在)调整的过程中我们一直在做减法,后来发现我们反而超过了别的公司。我们的目的不是为了做大,有一种说法:海尔是加法,万科是减法。这是一个结果,不是我们的初衷。

王石认为,万科所走过的道路对中国的新兴企业来说是有代表意义的,这个代表性是因为万科走过很多弯路,犯过不少错误。

犯一些急功近利、自我膨胀方面的错误,这是新兴企业普遍存在的问题。万科从1993年开始调整,向专业化的方向进行,本来预计到1997年调整完成,实际上直到1999年才调整完毕,从管理精力上和管理资源上看,(调整完的)万科才像是一个房地产公司。

在对产业结构做减法的同时,万科也采取同样的方式对开展业务的地域进行了调整。

根据《万科周刊》的资料显示:“(万科)1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。至1992年,来自特区外业务的利润就有2000万元,占当年集团公司利润总额的25%。1993年,集团公司利润总额l.7亿,其中来自特区外的利润达到5600万元,占33%。1994年,特区外业务的利润预计将上升到利润总额的60%左右。跨地域经营的业务已逐渐成为集团公司主要的利润来源。”

1995年年底,万科提出回师深圳,从已经开发住宅项目的13个城市收缩到深圳、上海、天津和北京4个城市。

一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性,就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外,对其他的城市都不是很明确,只要有机会就会往里投。既然是盲目的,投哪个不投哪个,也就带有一定的随机性。

从13个城市收缩到4个城市,为的是集中资源。

* * * * * * * * * * * * * * * *

我们从13个城市减到4个城市,与其说是保守还不如说前一段时间的突进太猛。实际上万科与其他企业的区别并不是我们不犯错误,而是万科犯了错误能下定决心去改。规模的扩张利润能否同步良性地增长,万科能正视(这个)问题,因此,从13个城市缩减到4个城市。

王石对万科的调整进行了总结,他认为万科的调整基本上是在三个方面。

第一个就是从多元化经营向专营房地产集中,第二个就是从多品种经营向住宅集中,第三个就是投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津集中。以上集中就是所谓的收缩吧。  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/317414.html

更多阅读

《生命本能系统论》第三章——郭生白上 生命本能系统论

第三章 中医怎样认识疾病一.疾病是什么?疾病是生命过程中一个非常态的现象。中医认识疾病是在生命过程中认识的。  疾病有多少种?这是谁都说不清的问题。我们只能从以往的医学记载中了解我们的先辈发现过什么疾病、治疗过什么疾病

《激战无名川》第三章 老电影激战无名川

激战无名川(郑直著1972年)第三章 烈火红桥果然,我抢修部队刚刚进入防区几个小时之后,敌人的“绞杀”战术又在全线开始了。它们采取夹击方式,自满浦线两头,依次轰炸重点大桥、要塞线路和枢纽车站,然后向“三角”咽喉区及其南沸流江、北无

《失明公主——鸢尾》第三章初遇3 暖暖公主第三章

第三章初遇(3)冷铭柏没有想到自己会那么触霉头,居然在自己当值的时候冒出了个刺客,自己这个禁军首领当得还真有点郁闷。听属下说那刺客肩上受了伤,便领了一大队人亲自去追。不料那刺客居然逃进了和废园没什么差别的鸢宫里,而偏偏这个和废

异术全才 《金融异术》第三章~~第五章

系列专题:《金融异术》第三章沃尔特·迪默(Walter Deemer)只要你觉得自己找到了华尔街的钥匙,就会有人走过来,换一把锁。只要有一个指标行得通,不管多好,也不管用了多长时间,就会有什么东西插进来,改变这个指标。因此,我们随时要警惕新事物的

声明:《如是说 《王石如是说》第三章 精细的专业化(减法:剥离非核心业务)》为网友未成年分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除