爱华网文/本刊记者李颖 发自上海
“你好！”当《新营销》记者在汉高（中国）投资有限公司位于上海市浦东新区张衡路928号的一间会议室坐下来时，张雯瑛一边打着招呼，一边坐到了扶手椅上，脸上露出了微笑，双手放在一起，说话时声音甜美，偶尔破颜一笑，手势简洁干净。
很难想象这位气质优雅、外表清秀亮丽的女士，却有着沉着、果敢、干练、谦虚和低调的鲜明个性。也许用这些字眼形容张雯瑛，并不是她的全部，但是这足以让她赢得尊重。在汉高集团的200多位管理人员中，张雯瑛是第一位来自亚洲的女性。无论是作为致力于财务制度执行、财政建设以及财务计划项目的汉高集团亚太区域财务总监，还是作为汉高集团中国区化妆品部总经理，这两个互为关联却又反差巨大的角色都被张雯瑛演绎得相当到位。与施华蔻的不解之缘
同事在介绍张雯瑛时，常常用敬佩的口气说：“她是一位非常出色的女士。”那么，张雯瑛到底如何“出色”呢？2002年，在中国这个新兴市场上，汉高集团中国区域首席财务官（CFO）张雯瑛的表现堪称“杰出”。当时她负责中国区汉高公司合法转换为股份制有限公司以及与其他公司的合并项目。在众人眼里，此项工作面临诸多“死穴”，不容易点通。因为此项工作涉及当地政府是否支持和整合以后人员如何调整等难题，势必会遇到强大的阻力。然而，或许这对于别人来说是一个棘手的难题，但张雯瑛似乎并没有受到多大的困扰。她说：“我就是不怕艰难。曾经有人提醒我：‘你要小心，不要做超过自己能力的事情。’有的领导向我提出很多尖锐的问题，有的领导不配合。但是，我坚持要做，不仅仅在中国，我在每个国家都做过同样的事情。我不是为了得到一个结果而去得罪全世界，也不会为了要有一个好的口碑而不作为，最终我会在两者之间有个平衡。”最终张雯瑛圆满地完成了此项任务，并为此获得了汉高集团总部授予的杰出财政奖。2002年9月，张雯瑛晋升为汉高集团亚太区财务副总裁，同时担任位于马尼拉的汉高财务服务中心总经理，领导并管理汉高集团亚太区域13个国家的首席财务官。然而，张雯瑛职业曲线出现新的转折点是在2006年。这一年，由于能力强、业绩出色，张雯瑛出任汉高集团中国区化妆品部专业美发部总经理。由此，张雯瑛开始攀向新的事业高峰。从此，张雯瑛开始了与施华蔻的不解之缘。施华蔻，一个地地道道的百年品牌。1898年，施华蔻诞生于一家“染料、药物和香水”小店。历经111年，施华蔻全面覆盖了染发、护发、造型等美发产品的所有领域，拥有全方位的美发档案，在全球范围内博得了“美发专家”的美誉。1995年，施华蔻被汉高集团收购，成为汉高集团旗下最大的品牌之一。张雯瑛接管汉高化妆品零售部时，施华蔻的销售工作做得比较糟糕。“当时，化妆品零售部有一些老员工，他们的感受是‘又变了’，在他们的心目中，每次变化并不都是好事。那么多年变了好多次，我是12年来的第8位总经理，也是第一位中国人。”张雯瑛说，“我不能说这一次就会变好，只能说我们一起努力，分享成功，风险共担。”深耕细作市场
在得到了公司和同事的信任和支持后，张雯瑛明白，汉高化妆品在中国的发展，其中最关键的问题就是如何把它在境外发展成熟的产品和服务本土化。“那时候，施华蔻的专业美发渠道还比较小。”张雯瑛说，“中国市场很大，很多事情需要做，但是不可以什么事情都要做，首要的是专注，从起点入手，一步一步，慢慢地提升其他业务。品牌形象、产品创新、发廊的培训支持和管理等，是专业美发企业发展的关键所在。”在走访各地发廊期间，张雯瑛获悉，很多发廊管理者都有一个困惑，那就是想把生意做好，但不知道如何才能找到业务的最快增长点。而财务出身的张雯瑛更加了解商业行为背后的价值所在，为了帮助发廊打造品牌，她提出了一个口号：“百分之百发廊的成功才是我们的成功。”这不是一个简单的口号，张雯瑛为此东南西北跑遍了中国的15个大城市，每到一个城市就在当地组织商业论坛，帮助发廊老板对管理技术进行分析。“以前发廊老板通过5个数据管理发廊，现在他们需要掌握10个到15个数据。”张雯瑛说，“我劝他们，生意不忙的情况下，不要盲目开店，希望他们得到长远的利益，而不是追求短期的利益。他们多开店是为了提升业绩，但是他们没有想过同一家店同样可以提升业绩。”在施华蔻专业线遍地铺设的同时，张雯瑛开始对零售渠道进行布局。2005年，施华蔻的零售渠道在中国全面启动。施华蔻作为化妆品市场的领导者，通过专业线传授专业技能、发布“新季风”、引领T台趋势，可以给消费者以时尚、前卫的感觉，张雯瑛希望零售线同样能给大众消费者一个很好的感觉。凭借对中国市场的了解，张雯瑛认为，中国美发行业尚未进入成熟阶段，中国虽然有13亿人口，但是现阶段仅有1亿个中产家庭，真正的消费对象大约为3亿人。张雯瑛说：“将消费对象从3亿提升到6亿，绝对是有空间的。”为什么会做出如此判断？张雯瑛说：“我们做过测试，在中国，女孩子平均每周洗发2次，使用护发素1次，平均每个月专业护理1次。这些数字远远低于欧洲及其他亚洲国家。要让女孩子养成多洗发、多护理的习惯，需要进行市场教育、市场培育。我希望我的团队能够挖掘洗发、护理市场潜力，提高自己的能力，去做更大的市场。”有一个事实是张雯瑛所无法忽视的，那就是中国消费者对品牌的忠诚度不高，但对品质的要求却越来越高。由于市场上美发产品质量参差不齐，消费者更需要对产品进行深入了解。为了让施华蔻抢占大众消费者的心智资源，树立良好的品牌形象，张雯瑛针对施华蔻的零售线做了战略部署。首先，张雯瑛调动员工的积极性，把合适的人放在合适的岗位上，让每个员工发挥长处，从长远规划职业生涯。其次，张雯瑛带领团队做好基础工作，把产品陈列到终端，通过零售终端进行传播。最后，市场需求永远处于波动之中，但在市场波动中，施华蔻要有定力，专注于产品研发，不断推出新产品，引领市场走向。“2008年是很辛苦的一年，集团总部的投资不是一会儿多、一会儿少，而是相当稳定，这让我们大家有了足够的信心开拓市场，寻找代理商。经过一段时间的接触，我们从代理商那里得到的反馈是，施华蔻真的改变了许多，产品很好。经销商认为，代理施华蔻的业务等于拥有了一个很好的资产，他们相信我们会对市场持续投入。”2008年，张雯瑛带领她的团队用了整整一年时间，在代理商中间为施华蔻赢得了良好的口碑。代理商之所以高度认可施华蔻的专业品质，在于施华蔻的产品线丰富、品质一流，它不仅仅针对长头发、短头发、油性头发、干性头发、中性头发推出不同的产品，而且还针对不同的消费群体在不同的地点、不同的状态下对头发的细小需求研发新产品。例如，施华蔻研制出可以防水的护发造型产品，这款产品可以确保男生游泳后头发不会塌下来。“111年，施华蔻历久弥新的秘诀就在于它具有矢志不渝的产品创新精神。我们有一个产品创新俱乐部，鼓励所有的员工提供好的意见，因为员工同样是消费者。这一做法后来被其他公司竞相效仿。”张雯瑛说。张雯瑛认为，虽然中国市场潜力巨大，但其复杂程度远比其他国家高。她说：“在中国市场上，比如在产品上架、买断经营、搞促销、举办活动、媒体支持、品牌推广、广告发布等方面，灵活度很高，需要的资源也很多。很多老外到中国，看到市场销售人员和促销小姐上百、上千，他们都傻掉了。假如手里有100万元做产品推广，到底先投资在哪里最有效？优先次序如何安排？哪些事情是必须要做的，哪些事情是可做可不做的？是选择先做深，还是选择先做广？这些问题必须认真对待。我们不可能一点资源都不浪费，但是我们会尽量减少资源浪费。为了做出比较正确的决定，我时常会从财务角度分析问题，这与我的财务背景有关。我还经常教育整个团队要有效地互动和合作。这是我的行事风格。”面对金融危机，做事一向谨慎的张雯瑛自有应对之策。“在经济不景气的情况下，首先要调整自己的预测计划，得出合理的数据。我对发廊老板的要求是：把期望值拉低。很多人问我为什么要这样做，很简单，目标调低了以后，所有的商业投资也会相应地调低，这样才能稳步地发展。很多公司没有生意而倒闭，其实是资金流出了问题。”张雯瑛说。近几年来，张雯瑛所在的化妆品部氛围很好，员工干劲十足。“虽然，我们不是最大的，但是我们的增长速度最快。中国很大，有1900多个城市，目前我们只覆盖了100多个城市，我们会先把这100个城市做好、做深，再一点一点扩大，我相信施华蔻的发展潜力巨大。我们希望充满幻想与光彩的施华蔻协助更多的中国消费者拥有健康、时尚的美发理念，让他们享受高质量的生活。”
