爱华网9．5减“付”加“效”减少减法
团队中的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效阻因，来源于能力和心态两个方面。一般而言，面试的过程已经确认了被面试者适应该职位的基本专业能力。可见，能力层面的深层原因还是心态，因为能力不够可以通过学习来提高，可以通过请教有经验的人以获得支持，方法有很多种。不愿意发挥自己的全部能力，这是心态在作祟。不承认自己能力不够，不愿意放低自己去学习，这些类似的心态让能力裹足不前，让能力的局限成为阻因。以下这些与低绩效挂钩的心态，将成员的个人能力打了折扣，导致成员和团队的表现平平。——不紧迫。团队有一个很重要的投标任务，需要成员完成标书，明天下午就要递交。平时大家都是准时下班，成员加了半个小时的班，标书没有做完就离开了办公室。成员暂停工作不是因为他晚上有安排，而是他觉得第二天还有时间来写标书，况且他觉得自己加班了半小时，表现已经很好了。第二天的时间非常匆忙，在截至时间前10分钟完成了标书的初稿，讨论和修改是不可能的了，标书被匆匆发出。结果在初选阶段就被淘汰。——求快。团队中有这样的成员，做事的动作非常快，能够很快做完你吩咐的工作。不过，他提供的往往不是你最想要的结果。比如，领导者需要他收集网络上对某个产品的各种评论，他在半个小时之内就完成了任务，提交的却是几十个链接网址。|www.aihuau.com|——“我已经尽力了”。成员说这句话的潜台词有两个，一是我已经尽力做了，你还不满意啊？二是我不想再做了，你再提要求就很过分。——“他不满意，是他的问题”。这种心态会让成员将客户对立起来，给客户贴上“挑剔”的标签。不排除真的是碰到了挑剔的客户，但是，最常见的情况不是客户挑剔，而是结果太一般。——“他做得那么差，还不是照样加薪？”除了表达对别人加薪的不满外，成员表达的是对不公平的抱怨，拿表现不好的员工进行对比，成员会降低自己的标准。增加加法教练是一面镜子。领导者给员工照的第一面镜子，是让他看到他的工作结果究竟是什么状态，真的是客户满意，还是仅仅是他自己的判断而已。第二面镜子是让员工看到他对自己的要求是“择高处立”，还是“应付工作”。领导者一定要通过传达自己的绩效期许，让成员明白团队的游戏规则。将那些符合或者超出期许的行为，建立成团队的榜样。——把你的标准和具体要求告诉团队成员。尤其是那些新员工，他们在以前的企业中形成了符合那个企业的工作方式。在没有明确知道新要求之前，他们会按照以前的方式来开展工作。当第一次看到不符合团队的工作方式，你如果采取批评式的回馈，会打击新员工的积极性。专业的做法是将你的标准和具体要求告诉他。——及时反馈。无论成员的行为是好的，还是不好的，只要想对它们进行反馈，就请在行为发生后及时反馈。秋后算账只能让成员产生提防你的防卫心理。——形成默契。团队的默契是在共事的过程中形成的，一旦默契形成，彼此之间很清楚对方的要求和标准，提供的结果更容易获得满意。——给成员成长空间。如果成员的驾驶技术一般，领导者千万别自己坐在驾驶席上，越俎代庖会让成员觉得被看低和没有前景。——你就是榜样。领导者的自我绩效要求是成员模仿的范本。
