爱华网6．4在哪个层面上负责任负责任建立在意愿的基础之上。意愿有多强，责任心就会有多强，意愿在什么层面和范围，责任心就会在什么层面和范围。团队成员的负责任，至少有6个层面：自己、职位、团队、企业、行业和社会。为自己负责，为职位负责，以及为团队负责，人们不会对这三个层面的负责任产生疑义。但是，对于后面三个层面的负责任，有人会存在疑问：这些层面与我又没有最直接的关系，凭什么要我负责任？作为管理者，有两种简单的方法来对付这个疑问：第一，明确告诉对方，你既然享受企业的工资福利，就没有选择和商量的余地，企业需要你负责任，你就必须负责任；第二，认定员工没有责任心，并且将这个认定结果融合进员工的考核和升迁之中。方法简单快捷，效果却值得商榷，按照彼得8226;圣吉在《第五项修炼》中的定义，这是一个症状解，解决的是表面的问题，而不是解决根本问题的根本解。让所有员工从踏进企业的那一天开始，就以主人翁的身份来思考和行动，这是异想天开。那些勇于承担更大范围责任的员工，除了他们以前形成的责任心这个原因之外，企业中一定有某种东西触动了员工的责任感，使其在成长的过程中将责任心的范围从“自己”逐渐扩大到企业、行业和社会。这就像“胸怀大志”，绝大部分的“大志”是培养出来的，或者是被环境所熏陶出来的，先天的“胸怀大志”根本不存在。触动员工的责任感，让员工在意愿上产生共鸣，从而愿意将自己与更大范围的对象相关联，这才是一个根本解。用什么来触动？可能是企业的价值观，可能是一个团队的追求，可能是企业对于社会的贡献，也可能是产品带来的革命性创新。无论何种因素，均是集中在员工的意愿上，员工愿意为这个触动自己的东西进行承诺和承担。
“心有多大，舞台就有多大。当你愿意在更大的层面上负责任，你就会得到更大的机会。”类似的道理，只有在员工主动打开接受频道的条件下才有用。缺少内心的共鸣，再多的道理也只能是说教。事实上，每个层面的负责任，最终都将与“自己”这个最基本的层面有关，都能给自己带来价值和收益，而这个事实也只有在团队成员真正这样想的时候，才会催生更大的责任心。强化员工的共鸣，可以强化员工的责任心，团队的共鸣程度越高，团队的责任意识也就越强。一个优秀的领导者，善于运用教练的方式，让员工看到负责任与自己的内在联系，看到负责任对于自己的价值，通过员工内心的共鸣，产生负责任的意愿。洞察“不愿意”的因素，有助于领导者找到“愿意”的因素，这是一种有效的方法。不妨看一看员工为什么会寻找借口？为什么会推卸责任？
