爱华网系列专题：直面金融危机
对经历金融危机的中国企业而言，没有任何一个时刻，能像现在这样让大家对资金管理产生如此迫切的需求。
金融危机暴露央企资金黑洞
财务公司带出监管难题根据中国财务公司协会的数据显示，目前已有31家左右的央企建立了自己的财务公司（相当于“内部银行”）。而本报在采访中了解到，几乎80%的央企都拥有类似财务公司的职能部门，这还不包括大量地方国有企业筹建的财务公司。
吴晓燕
解洪波的心情相当不错，他所领导的北京九恒星科技股份有限公司2009年上半年已经实现了2008年一年的销售额。这在一定程度上是拜金融危机所赐。
“对经历金融危机的中国企业而言，没有任何一个时刻，能像现在这样让大家对资金管理产生如此迫切的需求。许多企业原计划2010年才实施的资金管理项目提前到今年进行，目的就是为了防范资金风险。”解洪波说。 与此相对应的是，央企的“产融结合”迎来了一个小高潮，国资委副主任李伟带队频频考察数家央企的财务公司，并将产融结合话题再度提起。此前，是中国外运长航集团有限公司成立中外运长航财务有限责任公司、美的集团设立财务有限公司、中国海运（集团）成立中国海运财务有限责任公司…… 一方面是市场需求，一方面是政策引导，资金管理在金融危机这个特殊时期被提上了历史的高度。不过，成立财务公司、资金集中管理在缓解资金压力的同时，也带来了一些风险。 金融危机暴露资金“黑洞” 解洪波的另一个身份是国资委研究中心“国有大型集团企业资金管理和风险监控”课题组专家，他在与很多集团企业接触的过程中发现，aihuau.com此次金融危机中所有公司的第一反馈就是现金流受到了影响。由于国内一些大中型企业集团，是通过兼并重组而成，层级架构复杂，子孙公司满堂，银行账户众多，很多大中型企业集团的资金流是一个所谓的“黑洞”。 “黑洞”的主要表现形式是资金使用效率不高，甚至不少资金躺在企业账户里“沉睡”，而关联的平行或上下级公司可能对资金极其渴求，被迫去银行贷款。通常一般年收入和净资产超5亿元的大集团企业，都或多或少地面临着资金管理效率的尴尬，高存款、高贷款、高财务成本的“三高”型企业普遍存在。 虽然“黑洞”存在已久，但当经济环境不好时，“黑洞”的危害性就变得十分严重。“一旦某个业务单元因为市场衰退而出现资金紧张，就会导致不必要的业务停顿。许多企业希望借助资金管理，将企业资金流透明化，让集团管理者对资金的流入流出、银行存贷、收益及债务一目了然，并进行动态、实时的监控。”解洪波说。 为了合理利用现金流，金融危机后许多集团企业开始强化资金流的集中管理，主要是通过企业的财务公司和结算中心实现。郑伊（化名）很庆幸1年前集团使用了资金管理系统，现在他只要一点鼠标，就能随时了解全国各地30多个子公司、上百个项目部每天的资金存量、每笔资金流向，并通过系统将所有资金自动上收到集团账户来集中使用。 郑伊所在的集团属于建筑行业，得益于国家对基础建设的大量投资以及适度宽松货币政策的刺激，日子非常好过。他负责对整个集团公司几十亿元的日常流动资金进行管理，与记者交谈时颇有些不好意思，因为“我们的情况跟许多水深火热的企业不一样。不过，钱多了也会给资金管理带来更大的压力，这些钱主要是短期周转资金，更要运作得当。我们这个行业中的大多数企业，目前考虑的是如何利用这个难得的机遇，让钱下更多的蛋。” 资金集中管理带出监管难题
不过，这样的做法也出现了一些弊端。郑伊说：“资金集中管理后，下层成员单位和银行的关系不好处。如果总部在北京，集团会把资金都集中在北京的银行，而子公司所在地的银行由于没有了头寸，就不会有积极性，导致银企关系出现问题。” 解洪波给出的解决方案是：“资金集中不是地域上的集中，也就是说，不一定全部集中在总部所在的城市。一个最直白的比喻：并不是说钱一定放在自己的兜儿里才是自己的，放在其他地方，只要能控制住，也是自己的钱。” 在解洪波看来，这并非最大的问题，影响最大的是资金的管理问题，如果管理不当，就会带来更大的损失。例如，“如果之前集团想做一个1亿元的投资，但自己手里只有500万元，那这个投资就无法进行。资金集中到集团后，就可以做这笔投资。但如果这个决策是错误的，集团的损失就是1个亿。” 一直从事大型央企审计工作的刘军（化名）则更为尖锐地指出问题的关键，因为工作的关系，他非常了解财务公司的运作模式。“财务公司利于资金管理，但是在央企，却属于一个好的模式没有得到好的应用，甚至为集团高管犯罪带来了便利条件。例如，成立财务公司后，集团的贷款和自有资金都会集中在财务公司，由于是同一个进口和出口，监管机构根本无法判断企业做投资时用的是自有资金还是贷款，这就为企业作弊开辟了一个新的渠道。因为没有相关的法律条文，银监会也无从监管。” “一直以来，央企资金管理的最大风险是可能因投资决策失误带来浪费，把资金都集中到集团后，所有的资金都由集团高层调拨，内部监管很难起到作用。而且，各央企与政府各部门的联系紧密，甚至政府成为央企的后花园，许多项目都可以先斩后奏，这些项目的投资是否正确及由谁监管将成为一个大问题。” 例如，以华能集团为例，其金沙江水电站项目未经环境评价就擅自上马，给金沙江中游带来较大的生态影响，被责令停工进行整改。然而，其项目前期已经投入数十亿资金，这种投资失误上的损失就不是个小数字。再比如，东航巨亏的祸根就是对套期保值业务决策的失误，东航是谁做出这样的决策，是否经过了正常的手续，决策是否被批复等一系列问题都在考验现有的监管流程，更在无形中加重了资金集中管理的风险与挑战。
产融结合应警惕产业资本的破产 除了资金集中管理，产融结合也是国资委倡导的方向。这引发了外界对“产融结合后产业资本在金融资本逐利性的影响下逐渐金融化，从而导致产业虚拟化”的担忧，例如德隆。 解洪波认为，现阶段国企还不会出现这种状况。与产业虚拟化相比，他更担心另一种风险：因为在金融资本上赔钱了，从而把产业资本带没了。从2008年9月以来，中信泰富、中国远洋、东方航空等先后披露巨额亏损，中信泰富甚至险些破产。“做金融运作的时候，一定要有管控。至于如何管控，要看做的是什么业务。例如中信泰富、东航做的是金融衍生品，这就需要一个原则——做这件事的目的是为了规避风险，而不是为了逐利。如何判断是哪种行为呢？中信泰富需要对冲的澳元规模是16亿澳元，但衍生品交易规模却达到了90亿澳元，远远超过了实际需求，这不是逐利、投机是什么？”如何规避这样的风险，解洪波给出的解决方案是“多流程审核”。中信泰富等产生巨额亏损后，都有一个理由：当初没有按制度审批，谁也不知道，谁也不清楚。所以，如果让这些人知晓，也许就不会有这么大的损失。“多流程的潜台词是让更多的人负责任，有成绩是大家的，出了事也能找得到负责人。” 对于这些解决方案的有效性，刘军显得有些悲观，“央企的资金管理怎么治理也治不好，这是由央企的特点决定的。央企规模大、链条长、关系错综复杂、员工多，有些东西想动也动不了，无法按市场规律改动，存在太多不确定因素。表面看起来，央企的财务公司都不错，但一审计，会发现一大堆问题。” 如何制订财务公司的考核指标 从考核的指标可以看出做事情的理念。目前，央企集团财务公司的考核标准是什么？年利润。这是跟西方财务公司不同的考核指标。 通用汽车，作为一个失败者，也许并不适合拿来做正面案例，但其财务公司的做法仍值得借鉴，它的做法在西方财务公司中颇具典型性。通用汽车的财务公司，虽然做了不少事情，但往往是亏损的。因为当通用汽车把车生产出来后，就被财务公司全部买断，之后，它再对经销商和买车人发放无息贷款，以尽快把车卖出去。这样，虽然财务公司是亏损的，但换来的是车的快速卖出，通用汽车的低库存和资金的快速周转。 而这恰是成立财务公司的目的所在：不靠金融资本赚钱，而是通过金融创造条件让产业资本得到发展，即以产促融、以融带产。从这个意义上讲，考核财务公司可以从两个方面做出判断：一是对财务公司的利润做分析，看它来源的构成，如果主要是通过下属成员单位的手续费、服务收来的钱，显然不是一个运转正常的表现；二是看下属成员单位从财务公司得到的金融支持占他的百分比是多少，这意味着财务公司靠自己的能力、信用从商业银行或其他机构拿到了更多的头寸，再以低于银行的利息贷款给下属成员单位，这是财务公司体现服务功能的另一种表现。 总之，财务公司一定要有这样的概念：集中上来的资金只拥有使用权，所有权仍属于下属成员单位。实现增值也一定是建立在安全的基础上。
