爱华网第一节 责任制造结果 责任制造结果，责任确保业绩。锁定责任才能锁定结果。对结果负责，就是对自己负责。负责到底才是真正的负责。一个能对事情的结果负责的人，必能担当重任。 责任制造结果，锁定责任才能锁定结果。 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！|www.aihuau.com|1 小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。 海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！ 这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落落实到每个人的身上。 在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据。” 这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。 凡事都要做到“责任到人”，“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售？（一）锁定责任，才能锁定结果
推卸责任就是毁灭进步，锁定责任才能赢得成果。某公司开会讨论销售业绩不好的原因。营销部经理说：“最近销售状况不好，我们有一定责任，但最主要的责任不在我们，竞争对手们正纷纷推出他们的新产品，都比我们的产品好，所以我们的市场很不好做。”研发部经理说：“我们最近推出的新产品是少，但我们也有困难啊，预算太少！”财务部经理说：“我是削减了你们的预算，但你要明白，公司的生产成本正不断上升，我们很难给你们安排更多的钱。”采购部经理说：“我们的采购成本是上升了10%，但你们知道吗，俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“原来如此，那么，大家都没有多少责任了？”总经理说，“所以我只好去考核俄罗斯的矿山了？”看来，每个人都可以把责任往别人身上推：销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，盈利少；而成本之所以高，是因为采购；采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。然而，销售业绩不可能因此而得到解决。要真正解决问题，还是得要从自身入手，而不是推诿扯皮。销售业绩下降，就要分析市场营销的各个环节，其他诸如技术、质量、采购等问题都是其它部门的事，我们有义务提供各种信息，但绝不能成为销售业绩下降的借口。锁定责任，才能锁定结果。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚——责任已经到了你的身上。 为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同人的手中会有不同的结果？原因是：做得好的公司，责任各就各位——员工勇于承担责任；做得不好的公司，责任被踢来踢去——员工相互推卸责任。
