爱华网伴随着中国经济的快速发展，中小企业的发展如雨后春笋般推动着市场经济的科技和技术进步。但相比大型企业而言，小企业也许除了所谓的“船小好调头”的灵活外，在品牌、资金、技术、人力资源等方面都先天处于劣势。那么，在大企业市场阴影的笼罩下，虽然大部分中小企业在切入市场时，通过差异化的蓝海产品和巨大的市场潜力总会很快掘到第一桶金，正是如此让经营者感到踌躇满志，当他们扼腕扎袖准备大干一场时，却发现一个个瓶颈问题接踵而至，甚至让经营者感到措手不及，在“有病乱投医”的心理作用下，此时，寻找“外脑”公司的介入，可能对于大部分企业首当其冲要的思考，但在当前“外脑”公司泛滥的今天，如何才能选择到适合自己的“外脑”呢？
“外脑”顾名思义是外来的器官，按照医学的说法即“非己”的器官存在于受者体内。既然说是“非己”的器官，如何让其发挥应有的作用，并且找到非排斥反应的“外脑”则可以达到起死回生的妙处，对于企业也是一样，反则会出现“人财两空”的地步。
如果要找到真正适合自己的外脑公司，首先还是要从企业自身考虑，诊断企业现在处于什么阶段，其次要再找能根治的医生；再者考虑投入与产出的关系，毕竟不能为了治疗一次感冒要找病理学博士吧，因此根据本人长期对快消品企业尤其是白酒企业发展的研究认为，一般企业发展将经历三个阶段，那么根据自己所属的阶段或者跨阶段，来找真正属于自己的外脑；
第一个阶段，畅销产品阶段：企业在创业和原始积累初期，通过抓住一定的区域政策和市场机会，通过差异化的蓝海产品和巨大的市场潜力快速的掘到第一桶金，但差异化的蓝海产品仅仅是机会的产物，如何将差异化的产品打造成企业的拳头产品或者畅销产品，将是这个阶段企业生死攸关的关键点，处在这个阶段的企业大部分为中小企业，尤其是酒类企业，
没有突破这个阶段的企业，由于没有畅销的产品，致使企业出现各方面的瓶颈，如销售额连续几年无法突破一个界限；市场优秀的业务人员流失严重；竞争激烈市场投入加大，利润空间较少；营销组织不健全，营销模式传统，企业的一切（产品包装、区域市场运作、企业管理、品牌塑造等）都处在模仿阶段等等；
第二个阶段，市场营销阶段：此阶段的企业通过差异化产品转化成畅销产品的成功操作，完成了企业的原始阶段，具体表现在资金、人才、技术等相对比较好，那么如何将区域畅销的产品持续畅销并且突破区域的界限实现大区域的发展呢，这个时期完美的营销模式与适应市场的营销组织将能完成这个阶段的突破；否则企业会形成定式思考，靠经验仍奢想再造几支畅销的产品，来实现该阶段的突破，这个时候企业往往开发了一系列的产品，致使产品繁多，把原本畅销的产品也淹没在繁多产品的海洋中；因此这个阶段完美的营销模式与适应市场的营销组织和营销人员的培训，将是实现企业突破这个阶段瓶颈的核心点；突破这个阶段的白酒企业当之无愧的为走在全国白酒营销前列的徽酒，如安徽口子酒业，通过五年口子窖这支区域畅销品牌，进军全国化品牌发展的第二阵营；安徽高炉酒厂，通过普通高炉家酒单支产品成为徽酒的前三甲等。
第三个阶段，品牌全国化阶段：在中国一般完成前两个阶段的积累的企业，基本上已经度过了生死攸关的死亡期，企业的发展进入快车道，一般每年以三位数的发展速度前进，但这个时期如果不放眼全国市场，仅仅盯着自己的那几个金牛市场，企业的发展的瓶颈会很快到来，因此这个阶段企业品牌的全国化发展迫在眉睫；一旦突破该阶段将很快提升品牌的全国化，成为全国性品牌；
如果你的企业正好符合上述三个阶段的某个阶段，或者说在上述三个阶段的两个阶段之间的话，该如何选择自己合适的外脑公司呢？根据本人接触的三种阶段的企业，我浅谈一下处于不同阶段的企业应该选择适合自己的外脑公司。
如果你的企业正好处在第一阶段或者第一二阶段之间，这个阶段能否选择到一家适合的外脑公司，直接关系到企业的存与亡，这个阶段选择的外脑公司最好为营销咨询类公司，尤其是对新产品上市有娴熟操作经验的公司，一方面该类公司对市场的把握度相对较高，善于捕捉有利于畅销产品打造的市场信息，另一方面该类公司注重营销模式的创新和营销组织的适应性完善，否则通过一家综合性的大型广告公司似乎也能解决这个阶段企业遇到的问题，但往往该类型公司习惯于大手笔的运作，一般会给该阶段的企业提供大跨越发展战略，但对于处在原始积累状态企业，在资金、人力资源都会出现断档现象，一般很能支持这种大跨越的发展。
案例：某某调味品企业，由于靠政府资源和区域的影响力，通过几年的发展似乎完成了第一阶段的原始积累，但企业发展过程中也遇到过上述我提的发展瓶颈，于是企业经营者通过多方打听找到了一家规模较大的综合性广告公司对其进行综合服务，希望通过如此综合性的外脑实现企业该阶段的突破，但外脑公司介入不久已经诊断出企业的病因，于是就大张旗鼓的为该企业进行畅销产品的打造，一方面对未来所谓畅销产品进行大传播的品牌传递，另一方面通过区域范围内的密度招商和直销公司深度分销，进而快速突破第一阶段，但由于外脑公司的惯性大手笔或者说所谓做品牌的大做法和企业过高的估评了企业的资源，当新产品上市后，首先出现的就是人才的断档，对于大品牌的操作，对中高端人才的需求较多，而原来企业的营销人员由于基本的素质一般，大部分滞留在一线，稍微有能力的固有员工被提拔到中层，却无法适应该现代的岗位工作；其次是资金的断档，由于大品牌的传播，对媒介的投入加大，费用无形中增加过多，由于处在该类型的企业原始积累也有限，媒介费、新产品研发费用，市场渠道投入费用，一下子让企业经营者的资金链出现断档现象，致使上市后的各个环节出现问题，如广告播一个多月，产品还没有完全进入市场，人员的匮乏大范围招聘人才，人力资源成本加大等。通过近一年的运作，该企业力不从心，自动放弃与该外脑公司的合作，最后重新退回到企业最初的阶段，唯一留下的就是耗资几万的广告片和有一定知名度的产品品牌。那么如果该类型公司认清自己，摆掉妄自菲薄的气势，找一个相对适合的专业营销咨询公司，通过营销模式的创新和营销组织的构建，同时研发出差异化的拳头性产品，实现企业稳步发展，突破该阶段企业的种种瓶颈，也能为品牌全国化打下良好的基础。
如果你的企业已经突破了第二个阶段，企业不仅有区域强势畅销产品而且完成了市场营销的基本规划，设置相对合理的营销组织，创造了一种适合自己的营销模式，同时由于畅销产品的操作，完成了企业资金、人才资源等方面很好的储备，为突破区域实现全国性品牌打下夯实的基础，那么该阶段的企业更需要选择综合性的大型广告公司来操作，一方面大型广告公司在品牌突破方面有很娴熟的操作经验，另一方面该类型的广告公司有很好驾驭品牌运营的能力，可以帮助该阶段企业实现品牌全国化。
“外脑”公司仅仅是企业发展的助推器，莫把其作用具体神化，只有适合自己企业的“外脑”公司才是企业快速发展的助推器,否则反亦！
