爱华网关于“平庸的恶”――是什么让“他们”这么冷酷和冷血？！以至于我们现在看来他们倒显得是那么的“低能”！
先看看第一个例子。
汉娜8226;阿伦特20世纪最著名的哲学家之一，1962年，她发表了《耶路撒冷的艾希曼：关于平庸的恶的报告》一书。
“平庸的恶”这一观点是阿伦特在《耶路撒冷的艾希曼——一份关于平庸的恶魔的报告》中所提出的概念。
艾希曼是在逃的前纳粹分子，1960年5月11日被以色列特工抓捕，带回耶路撒冷受审，最终被判处绞刑。阿伦特以记者的身份目睹了审判的全过程，并写下了这份审判报告。在阿伦特眼中，艾希曼并非恶魔，而是即使在今天看来也是“正常的人”。在“第三帝国”中，他是一个遵纪守法的公民，一个好党员，当然没有理由将自己看成是有罪的。他并非种族灭绝的组织者，他负责协调并管理将犹太人押往集中营，只是执行“自上而下的命令”，忠诚履行职责而已。
阿伦特平庸的恶的观点，解释了为什么在德国第三帝国时期，那么多的德国人成为了迫害和屠杀犹太人的参与者。统计数据显示，在二战期间，共有八百五十万德国人成为纳粹党员，一千五百万名德国人加入纳粹军队。
这些德国人，在日常生活中或许富有人性，是家里的好父亲、好母亲。在工作中，是好职员，敬业认真。然而，当他们参与到纳粹军队之后，却因为服从意识，在屠杀犹太人的问题上表现出了特殊的残忍和冷漠。
还有另外一个例子。
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在形势如此明朗的情况下，德国家家银行居然在10分钟后，按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，这3亿欧元是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大风险，并事先做好防范措施才对。德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
为什么会发生如此让人吃惊和不可想象的事情呢？
我们对于销售、销售团队、制度、规范等方面难道不像这“平庸的恶”？！
这个现象是很普遍的一个社会现象了，群体的“无意识”和“无主见”，常常会产生对整个团体毁灭性的打击。
以前，我们经常说，要融和团队的想法，要民主，这样决策才不至于出现大问题，不至于犯严重的错误。但看了以上两个案例，你或许会改变看法了。
其实，真正的决策一定不是“团体”的智慧，包括我们的创意活动和策划活动。
下面是一些销售“低能”的表现。
一家投资公司，在王老吉开始风靡全国市场的时候，“敏锐”发现这是一个巨大的市场，投资人的眼光说实话是不错的，但接下来的“操作”就变成了实实在在的“平庸的恶”了。
他们主要手段是收购一个当地比较有影响力的品牌，然后注入资金，凭请空降的职业经理人进行市场运作；更有甚者，直接就是高举大打，贴牌生产，大打广告。
投资公司的操作当然是一种手段，但和快速消费品的运作差异很大。你可以看到其他诸如电器和耐用品操作的成功，但绝少看到快速消费品成功的例子，“K可”的失败就是一个最好的注脚。
投资公司确实规范，各种分析报告，可行性投资分析等等，有深厚的金融功底，但具体到市场的操作，显然就外行了，而外行要来控制内行，问题就暴露了。看看某个凉茶品牌到处招兵买马，大量的广告投放，但终端卖场、小店都没有看到铺货，或没有铺进去，这不是浪费资源吗？
这已经不是80年代末90年代初的市场了，高举高打的效果已经大幅下降。
大家都在按部就班的做事，而且按照最上层制定的“完美计划”在部署，为什么会一年之后，完全没有看到起色？笔者觉得，投资公司入主快销品可以分享成果，但不要干预经营和决策。看看现在的达能，凡事干预经营的下场很惨，而没有被干预经营的哇哈哈，一往无前。这已经是很好的例证了。
每一个人都在干本职工作，执行力也很强，但结果出人意料――很不好。为什么？或者说，每个人就只是在执行，而为什么要执行则不会去想，这样做的道理在哪呢？
那就要搞清楚，“销售规范”下的低能是怎么产生的？
第一，制度不是一切
制度健全是好事，但各自人扫门前雪，相互推诿、掣肘就不是什么好事了。
你敢说国有的某些企业制度不健全吗？你敢说他们没有一整套的规章吗？可以肯定的告诉你，他们的战略规划，制度、手册拿出来是一套套的，吓死你。但制度是人定的，也是人去执行的。所谓上有政策下有对策。制度就是规矩，不是用来创造最大效应的，也创造不了；制度最大的作用是保证你还在干活，仅此而已，至于其他你可以找很多理由来搪塞。
说到上面一家投资公司，为什么规范下没有效果，首先是上层没有品牌经营的思路和想法，他们也不会这么踏实的做，其次，空降兵只是执行者，不是决策者，也轮不上他们主导思维，在战略上定调的东西，策略很难调整。
第二，规范和效率不能划等号
管理很重要，规范也很重要，因为管理就是使之规范，但规范并不代表有效率。深圳在70年代末80年代初提出的：效率就是生命，如果规范就是效率，那么就能应该叫“规范”就是生命了。规范要体现出各司其职，各负其责，但规范了也容易过度，失去创新精神和创造力，更容易忽视市场机会和市场的突变。
试看有多少500强企业的中国职业经理人出来之后，在内地企业的高官位置干得好的？更不要说成功，为什么？这是因为很多跨国公司的低层管理者就是纯粹的执行者，他们不用想为什么？他们想的是完美的做好这件事。所以从某种意义上说，完美的规范对中国某些企业来说，不见得是最优的选择。
第三，“个性”的销售人员起了什么作用？
销售需要个性，需要创新。其实很多时候，我们需要跳出来看问题，需要有人能够提供不同的想法和思考角度来启发思维。所以在有些公司，表面看起来很乱，你在外面看，哦，这个公司什么都乱七八糟的，估计几年之后就倒闭了吧。实际上，很多这样的公司不但不会倒闭，还发展迅速。奇怪吧！
据笔者观察，凡事这样的公司，无一例外的是具有强大的包容性。只要在整体公司战略和文化允许的范围内，即便有一些偏激和局限，不会收到压制和排挤。但大多数情况下，这是很难做到的。做到了，就会“表面混乱，内部坚强”，具有持续性的发展潜质。
第四，做到“有意识”
什么事情，要想，一定要思考，而且要“自主”进行思考。做这个事情目的是什么？为什么要这样做，而不是那样做。有时候，一个人处在一群人之中，会被“淹没”或“同化”，丧失了思考力和辨别能力，就算有，也会慢慢磨掉棱角。这些都会造成群体的不作为和群体的“无能”，也就是麻木。明明是很愚昧的一件事情，但在“某种”环境下，我们却目睹了、放任了事情的发生。也许，美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司倒闭就是一个最好的反面诠释。
