爱华网ShangYuan Again Redefines Itself as a Supply Chain Services Company——“浙江商源”再次颠覆与超越本刊记者 杨志琴“浙江商源”董事长：朱跃明|www.aihuau.com|“打破一个老‘商源’，创建一个新‘商源’。”日前在“商源”采访时，这句话让笔者震撼不已！一个年销售额几十亿元、年增长率超过50%、集酒水品牌代理、渠道运营、物流配送等为一体、令业界为之瞩目和称羡的企业集团、商界“巨星”，其“蜕变”和“升华”的速率，着实让人“目不暇接”。从品牌运营商、渠道运营商到酒水供应链增值服务的提供商，“浙江商源”在战略定位上不断突破；勇于否定自我、颠覆自我、超越自我，朱跃明在发展思维上更是年年创新。也许，正因为有朱跃明这样一位拿了“中国十大创新英才奖”的人做老板，“浙江商源”突破与创新的步伐，注定不会停歇。记 者：“打破一个老‘商源’，创建一个新‘商源’”。这句话让人振奋！尤其是目前全球金融海啸冲击下，“商源”的动作让我们看到了主动应对、抢抓机遇的战略意图。据我们了解，目前“商源”受“危机”影响并不显著，可为什么却选择在此时实施变革？
朱跃明:金融海啸对我们有影响是肯定的，但这场危机更多带来的是机遇！今天我们遇到的困难，其实都是以前战略、管理上固有问题造成的。而眼下这场危机，正好可以让我们冷静地去发现、思考和纠正这些固有问题。借助这场危机冲击，我们企业的变革赢得了员工们充分的理解，企业在战略定位、组织架构、内部格局的突破与创新上也获得巨大动力和决心。从这个意义上讲，“商源”的这次变革，更多的是在抢抓机遇、为企业未来发展打下坚实基础。记 者：我们注意到，“商源”在完成品牌运营商向渠道运营商的“蜕变”之后，这次又为企业确立了全新定位：酒水供应链增值服务的提供商。这个定位在业界尚属首创，其概念内涵和定位的思考是什么？朱跃明:在酒水供应链上，厂家和经销商的关系一直是个敏感话题。厂家和经销商之间既相互依存又相互提防。经销商要靠厂家的品牌赚取利润，厂家要靠经销商的渠道占领市场；厂家怕经销商做大了不好控制，经销商怕品牌做熟了厂家将渠道扁平化。厂家与经销商合作的过程，也是一个相互博弈的过程。“商源”正是在与厂家的这种既合作又博弈的过程中逐步发展起来的，从一个小小批发门市部，发展到在浙江运作多个品牌，成功打造出“伊力特”这样的畅销产品，再到发展合资公司，控制餐饮终端渠道。“商源”沿着批发商、品牌运营商、渠道运营商这样的路径一路走到今天，既有成功经验，也有失败的教训。尽管金融海啸对酒水行业的冲击不可避免，尤其对高端品牌的生产和销售影响较大。但它同时又让我们静下心来，对生产、流通、销售等供应链各环节存在的诸多问题进行思考，对厂家、经销商之间如何开展合作、实现共赢进行审视。同时我们“商源”也在反思，如何为厂家、经销商提供更多更好的服务，提升整个酒水供应链的竞争能力。
“商源”反思最多的，是我们过去的发展模式。为什么作为品牌运营商的“商源”，成功运作的品牌只有“伊力特”？为什么作为渠道运营商的“商源”，在所控制的渠道上仍然难以形成真正意义上的协同？
反思的结果是：我们的思维方式和赢利模式有偏差。过去，我们总习惯于站在酒水供应链“一个点”上、也就是站在自身角度上去思考问题，总想着为自己争取更多利益。这样一来，产品的利润空间在相对“恒定”的情况下，一方多赚，另一方必然就少赚：，厂家多赚经销商就少赚，经销商多赚厂家就少赚。那么，厂家和经销商之间究竟能不能找到更好的合作与赢利模式呢？我们反思的结果是：能够找到。现在产品之间竞争，已不仅仅是厂家之间的竞争，而是更多体现在由生产、流通、零售各环节组成的供应链之间的竞争，供应链有竞争力将大大增强产品的竞争力。这样一来，厂家就有了能够与经销商开展良好合作的前提：我们将共同打造有竞争力的酒水供应链。这样，我们也就有了共同的目标，即通过生产、流通、零售各环节整合、服务、协同，实现价值增值，从而分享价值增值。目前，无论是较为强势的酒水生产厂家，还是渐成气候的酒水经销商，对酒水流通价值链进行有效管理的能力都很弱，这使得酒水流通价值链呈现一个明显的特征：“低制造成本，高流通成本”。高昂的供应链运作成本，通过终端转嫁给消费者，使得多数酒类产品价格严重偏离价值，长远来看，也将严重阻碍酒水行业的平稳发展。从这个意义上讲，只有将酒水产业供应链的所有环节战略协调起来，供应链整体价值才能达到最大化，也才能使各相关利益方包括消费者最大程度受益。记 者：于是，做“酒水供应链增值服务提供商”的概念也就应运而生了。那么，这种“增值服务提供商”的主要服务对象是谁呢？朱跃明:我们的客户，毫无疑问是经销商。一直以来，“商源”的客户是谁？我们自己是模糊的，所以我们常常自己看不清自己，角色常常错位，甚至自相矛盾，别人看“商源”也是一样。“商源”现在提出来，我们的客户就是经销商，而且是一个地区有渠道优势的最大经销商。“商源”通过全方位、一体化地服务经销商，帮助他们在当地做大做强，在经销商成长的过程中，实现“商源”的成长壮大。“商源”在最初提出我们的客户是经销商时，十分担心厂家会误解我们的本意，我们内部也有过争论。争论的结果是：厂家和“商源”的客户是一致的，都是经销商。“商源”帮助经销商成长的过程，就是帮经销商形成更强的分销能力，帮厂家建立更迅捷的产品通路，厂家、“商源”、经销商相互配合，就能形成有竞争力的酒水供应链，这对三方来说，都是有百利而无一害的。记 者：我们知道，目前“商源”正在紧锣密鼓地进行战略转型和企业组织架构重建。你们做“供应链增值服务提供商”的理念是什么？又将如何为供应链提供增值服务？朱跃明:让“商源”实现由销售型企业向服务型企业的转变，这是我们将自身打造成“酒水供应链增值服务提供商”的终极目标和根本理念。如何为酒水供应链提供增值服务？说白了，就是让酒水厂家和经销商专注于其核心业务，而其所有非核心业务都交给我们“商源”来完成。对于厂家来说，生产、市场营销是其核心业务，仓储、物流、分销是其非核心业务；对经销商来说，流通和零售是其核心业务，采购、仓储、配送是其非核心业务。所有这些非核心业务，都可以采用外包的形式由“商源”来提供。“商源”要通过为上游厂家和下游经销商提供供应链增值服务，使酒水供应链的上、中、下游都可以专注于核心业务，使各自强项更强、弱项变强项，从而使整个酒水供应链的竞争力得以提升。多年来，酒水经销商不仅卖酒，而且兼有其他功能，譬如：市场拓展、营销策划、市场信息收集、物流服务等。但酒水经销商的这些服务，过去都是以免费方式提供的。因此，酒水经销商在进行市场细分时，完全可以考虑走服务专业化道路，比如第三方物流企业、酒水营销策划公司等。同时，也可以考虑在掌控酒水流通渠道的基础上，丰富以往靠简单赚取差价的盈利模式，通过提供专业化增值服务寻找新的盈利点。“商源”提供供应链增值服务，并不是说就不做销售了，而是要通过提供增值服务，更好地理顺上中下游关系，更好地促进销售。为了实现这一目标，“商源”将把经销商进行分类，把资源向经销商集中，引入银行、财务顾问公司、人才服务公司、管理咨询公司、市场策划公司等专业机构，加入到“商源”打造的公共平台上来，为经销商提供模块化，定制化、个性化的服务。记 者：纵观“商源”这些年的发展轨迹，有一个非常有趣的现象：“商源”的战略定位总在不断变化出新。为什么？朱跃明:企业总是处于某一竞争环境中，且同一环境里相同或相似企业的数目越来越多，这时企业既有的竞争优势就成为相对的、暂时的，仅仅具备某一竞争优势已不足以在竞争中取胜。因此，要想获得持续竞争优势和长期的盈利能力，企业就必须采用与众不同的竞争战略。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动，以创造一种独特的价值组合。而这个过程，就是战略管理大师迈克尔·波特和杰克·特劳特一直倡导的“战略定位”理念。定位是战略的核心。找到适合企业发展的恰当定位，是企业获得持续竞争优势的前提和基础。在国内酒水生产企业（如啤酒、白酒等）大规模整合、酒水终端销售渠道规模化发展的浪潮下，国内酒水经销商仍大多处于原始的差价销售状态，长期以来整体呈现出的“散、小、乱、不规范”和“不思进取”等特征，不仅阻碍了酒水经销商自身的发展，且更为不利的是长此下去，必将严重阻碍国内酒水市场的高效流通和知名酒水品牌的打造。正因为意识到了这一点，我们在企业战略定位上才不断地反思、调整、提升，寻求更大的发展优势和空间。作为一个渠道运营机构，我们一直处在生产厂家和经销商之间。我们的经销商客户很多很大，但我们又不能去跟自己的客户抢生意，所以要给自己一个明确的定位：哪些是经销商能做的，我们不跟他争；哪些是他们做不到的，需要我们去帮他做。另外，过去我们更多是在做产品的单纯营销，而今我们要做的是整个供应链的协调与整合。用我们的人才、管理、渠道、营销策划、销售、采购、资金等等优势，去整合厂家、经销商以及整个供应链的资源，让整个链条变得协调和强大起来，变得更具有价值和竞争力，这样我们才能在大家都受益的情况下实现快速发展。记 者：可以说，“商源”每一次定位上的变化，都预示着一次大胆创新。创新，意味着走一条别人没有走过的路。创新不光要有魄力，更要有远见卓识。冒昧问一句：你对“商源”的这次创新变革抱有多大的必胜信心？朱跃明:创新是企业发展的动力，没有创新，就没有发展。借用熊彼特的一句话：所谓创新，就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”。就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。既然方向明确了，我们就要义无返顾地大胆前行，不管前面有多少艰难险阻。目前，我们正在对企业的组织架构进行梳理、重建，把原来的渠道运营体系变成供应链的增值服务体系。用我们的话讲，就是要打破一个老“商源”，创建一个新“商源”。今后，“商源”在企业架构上将分成三个层面：第一层是销售“前台”，按不同渠道分设销售一、二、三、四部；第二层是支持服务的“中台”，包括采购、金融、大客户和物流四大服务窗口,这是纯粹开放式的公共服务平台，厂家、经销商都可以使用；第三层是管理“后台”，由onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、财务、审计、信息四个部门构成。通过重整，“商源”只是初步完成了从单纯销售型向增值服务型企业的转型，今后我们的企业定位、服务职能、运营模式还要不断调适、提升，还要不断明确方向、培育核心竞争力、增强酒水流通价值链上的“话语权”，在激烈的市场竞争中确保持久竞争优势。“商源”正在进行的改革，还是一种尝试，有些是现在可以实施的，有些则是将来可以实施的。“商源”将通过不断努力，加大资源整合的力度，强化经销商之间的协同效应，提升供应链服务能力。总之，构建起厂家、“商源”、经销商三方利益的强大战略共同体，是我们最终的方向和目标。
