爱华网身边有很多的高管和准高管，或者职业经理人，有很多在触碰到“天花板”时就毅然选择创业，但是开始头几次尝试几乎都是失败的，思考为什么？当然，从长远来看，将来肯定有很多还是会有大成的，但是这里差不多是就眼前的代价来讨论。
触发这个思考的对立面是很多没有高级职业背景的“土人”创业有很多都成功了，比如在淘宝上开个店，或者和亲戚开郊区小超市，或者当个小工头，或者做个外贸业务员搞点“飞单”，或者找个“大哥”挂靠着混……，基本都还可以发展，或者小有成就。为什么？是职业高管不如“土人”吗？
一个项目成功与否的关键有三条法则：商业模式、管理运营、营销推广。这个三条适合于所有的项目，从路边的早餐店到世界五百强企业。也正是这三条法则，决定了刚刚创业的高级职业经理人的初期创业，如果搞明白了，未来可以成功，如果依然不明白，那么继续交“学费”。
有很多福建、浙江老板在没有规模之前，不懂营销，不懂管理，但是成功了，因为他们有好的商业模式，商业模式是决定一个项目是否有生命力的根基，营销和管理只能是画龙点睛。
很多高级职业经理人，即便是HP中国区总裁孙先生，即便有辉煌的职业背景，令人羡慕的业绩记录，基本都在为三个法则中的后两条不泄努力，其中管理运营解决效率和风险问题，营销推广提升认知优化利润。商业模式不是高级职业经理人的事，因为商业模式是核心“老板层”决定的，或者是创始人的智慧传承。比如戴尔的直销模式也是商业模式的一种，商业模式不计其数，而且之间细节颇为微妙，只是像戴尔这样的可以被形象得总结出来了用一个名字概括了，还比如ebay、IBM、辛巴克、苏宁、亚马逊、谷歌、凡客、乐途等等开创的典型商业模式。
商业模式不是一个简单的名词，而是一个有机整体的系统，构成这个系统的环节很多，但是有其核心模式，核心模式需要很多配套。其中一个细节改变必然也必须改变其他所有配套环节，但是核心环节不会改变。一个企业可能会有两种或者多种模式并存，并且通过长时间的磨合变成富有竞争力的整体商业模式。
商业模式是动态的，具有换环境适应性，需要在发展中微调，比如IBM在逐步强化软件，剥离PC制造业务。比如DELL需要随着行业变化开始开辟门店零售体系。
商业模式是可以被复制的，但是作为有机整体的商业模式是不容易被照帮照抄的。除了环境适应性之外，还有资源约束性，比如人才、独特资源等。
明白了这个道理，就容易思考为什么麦肯锡在中国没有令人羡慕的成功CASE？因为麦肯锡是营销和管理专家，不是商业模式专家，在模式上的手术不同于营销和管理，前者是要改变DNA，后两者差不多相当于是改变工作能力和改善衣着打扮。明白这个道理之后，你就不会困惑于“土人”成功，而受过良好教育、有辉煌职业背景的你却暂时失败。
以后我将陆续阐述如何保证一个好的商业模式运行成功，以及如何设计好的商业模式。
