爱华网尽管当前的金融危机放慢了啤酒巨头整合行业的步伐，但行业的基本趋势没有改变。可以预见的是，金融危机虽然没有见底，但其见底只是时间问题。
金融危机结束后，巨头们会以更加强悍的资本来迅速整合二三线啤酒品牌。因此，二三线品牌必须在有限的时间内苦练内功，强化自身优势，并将这一优势转化为企业较长时期的竞争优势。笔者以A啤酒企业为例，分析一下区域品牌的拓市之道，供部分二线啤酒企业借鉴。
（一）50公里的魔咒
A啤酒企业为C市的区域性啤酒生产企业，市场分布以基地200公里周围。而仅仅在离工厂50公里市场占据市场主导，即在城区和邻近郊区垄断市场份额，却在三、四级县域市场难超越竞品，更奇怪的是止步于外埠市场，即出了C行政区域就沦为草寇之徒。
靠工厂50公里的老大，成了A企业头上“紧箍咒”。在生产基地周围，属于A企业高成熟、高垄断、高盈利的“样板市场”。近几年来，不管任何外来品牌对这块风水宝地进行重磅轰炸，都难有建树。
基地“样板市场”的独特优势有其它地方无法复制的“基因”。工厂所在地的民众基础，消费者的本土、家乡情结，成为A企业长期垄断市场的群众基础；当地企业的利税回报、解决职工就业、政府扶持企业，成为A企业拥有稳固的利益基础；渠道密集分销、产品快鲜消费、终端自然专营，成为A企业阻挡竞品的天然壁垒。
“核心利基市场”成为企业的“生命线”。在城区和邻近郊区市场，A企业经过多年的“精耕细作”：建立起庞大的分销商队伍，组建可控的直营物流体系，拥有本土的销售业务和促销人员队伍，对核心终端买断专销，当地主流媒体投入广告资源，对引导消费群体长期公关。正是这些有效的营销招数，不断抵抗住外来对手的侵略，而且让A企业稳坐市场老大宝座。
失意于三、四级县域的“外翼市场”。在C地区离工厂50公里外的县级市场，A企业经过几年的运作，却徘徊在40%的占有率上，始终未能占据主导地位，与众多品牌平分秋色。A企业品牌的影响力和渗透率就不足竞品，过于偏重的渠道扁平和网络下沉的策略，让A企业陷入商家势力相对弱小、渠道商相互攻伐、终端拉动无力的困境。A企业产品销售得了依靠天气因素、淡旺季节分化明显、促销政策过度依靠等症状。
外埠市场“游击战”艰苦进行。对于A企业来讲，外区属于策略性市场，公司没有精力经营，产品销售完全依靠商家能力，靠天吃饭的策略让销售游离在参与者的角色。
求索认为，啤酒企业渠道策略无优劣之分，只有合适即好。现在很多企业都在高谈阔论深度营销，好像一个先进的营销模式就可以包治百病一样，对于选择什么样的渠道模式，这和企业自己的状况、市场情况和竞争对手的模式等因素影响。这里我要强调的地方：竞品的渠道模式，因为“强与弱、优与劣”是相对的概念。所以，我会看到大家认为很下三烂的销售策略可能能够解决先进营销策略不能够解决的疑难杂症。中国市场的特殊性必定需要千差万别的营销策略。
（二）消费者促销的旋涡
A啤酒企业一贯擅长“硬促销资源”聚焦，深知“密集分销”让渠道商对价格差损害较大，分销商沦落到搬运工的角色，所有会选择几次有针对性的促销政策，提高商家的积极性，而渠道对企业的政策促销相当欢迎，只要有政策出现，就会在短时间大量囤集产品，长次以往，让渠道患上促销依赖症。在对终端售点的买断专营上，A企业投入数量巨大的赠酒资源，控制终端阵地阻击竞对手的骚扰。这两处费用耗去企业能够承担的大部分资源，留给消费者的微乎其微。
消费者拉动促销力不从心，貌似美好的“瓶盖收集”兑换促销，并没有到达消费者手里，在终端被店方或者服务员给拦截下。促销又回到渠道终端上，消费者利益需求给竞品创造契机。在C地区A企业不能够掌控的市场，竞品对消费者大实恩惠，所以不管A企业频繁的渠道促销，却很难撼动竞争对手的市场根基，因为消费者的心早有归属。
求索认为，啤酒企业的促销资源投放主要集中在“硬促销资源”和“软促销资源”两个方面，消费者拉动当然都是围绕这个方面进行。我们通常讲的，渠道专营费用、终端专卖费用、店堂包装维护费用等都属于啤酒企业硬投入，这是消费者不能够直接享受到的促销，而像瓶盖中奖、免费品尝、体验消费等属于软促销资源，消费者可以直接得到利益。
我们啤酒企业大多喜欢对渠道和终端促销，依靠“推力”让消费者重复消费产品，而对消费者的拉力使用教少。我们可以学习和借鉴加多宝王老吉、娃哈哈C等饮料品牌的消费者拉动策略。比如，加多宝王老吉对我们啤酒企业的餐饮终端经验。王老吉虽然属于饮料，但是运用啤酒化的餐饮终端操作方式，也可以直白的讲，比啤酒企业运用的好。“强势消费终端的营造”，可以和任何酒水企业媲美；“预防上火”的核心概念始终如一的传播，只要消费者身临其境“怕上火、喝王老吉”的消费环境，都很难拒绝；CCTV权威强势的高空轰炸，足以攻破认可的壁垒。中国第一罐、人民大会堂宴会饮用饮料和亚运会高级合作伙伴的身份，足以解决认同感；亿元RMB的善举，长期的助学等公众品牌形象，可以赢得国人的追捧。这成功的经验值得我们学习。
求索认为，啤酒品牌的消费者拉动活动，必须融入消费者的文化和习惯中去。由于啤酒的特性，会让消费者有家乡情结、地域属性、从众心理等，所以拉动活动，就必须让消费者认知和认可某啤酒品牌；啤酒拉动活动就是要增加品牌的知名度和美誉度。只要抢占消费者的心智，把消费某品牌当成自己的习惯和宗教，这样的品牌又怎样不成功呢？
正所谓：得民心者得天下，亘古不变的真理！啤酒企业终极战场：心智。
（三）苍白的终端生动化
A企业在“外翼市场”的终端表现，明显不敌竞品。对核心重要终端的控制数量和质量上，A企业不占优势；而在终端售点的产品生动化方面，A企业的表现随意性强，无章可循；促销物料更是少的可怜，可能缺少这方面的概念；终端业务代表和促销代表的表现差强人意。
误区之一：做个店招或者灯箱=生动化。在A企业投入店招资源的售点，产品终端展示、促销物投放、客情维护等缺位。
误区之二：买断专销=控制消费者。在A企业的专销店里，促销人员只管倒酒，消费者促销都让店方给占有，消费者成为等待宰割的鱼肉。
误区之三：赠酒=促销物料。在对终端物料投入，直白的讲小礼品的使用上，A企业单纯的依靠赠酒实现，连简单的玻璃杯子、开刀、笔、围腰布等非常奇缺。所以，我们在拜访终端得到的信息就是A企业太抠门了，这些东西都要从其他品牌那拿。而被人津津乐道的是，某某啤酒的杯子装的是我们A企业的啤酒。
误区之四：终端业务的铺货率=铺货质量。这里的终端业务的角色和职能的设置本来都存在模糊性，各地的终端业务人员各有千秋，终端售点质量不高。在对人的考核和管控上存在真空。
正是A企业长期漠视“终端消费场所强势营造”，生动化理解和执行不到位，终端业务人员的管控无力，缺少统一、有效、可行的生动化标准、促销物料偏少等。造成A企业的苍白生动化表现。
求索认为，啤酒企业生动化，可以借鉴快速食品饮料可口、KSF、加多宝王老吉的做法，把“通路精耕”、“强势终端营造”、“线路管理和时间管理”等理念引入进来。建立系统的深度分销体系，制定生动化准则，培训合格的终端业务人员，准备充足的物料，成立检察营运部门。A企业可以像市场上的对手学习，缩短这个领域的差距，让生动化真正动起来。
终端店堂包装的经验分享：动用一切可以用的促销品资源或是向店方提供有企业标示的物品，对终端进行生动化方面的包装。物料需要：POP、围裙、价格牌、胶布、KT板、泡沫胶、易拉宝、开刀、台卡、衣套、门帖等，如果不知道还差什么，就去看看加多宝王老吉的餐饮终端形象店吧。而A企业目前可以改变的地方，餐饮店货架产品陈列需要达到SKU数目不少于3个，单品陈列面不少于6个，并且配合价格牌使用；POP的张数不少于4张，越多越好；产品实物堆箱正面展示，牌面不少于3*3，越多越好；有促销人员的地方，争取摆桌展示；店招灯箱统一企业形象识别，招牌越夸张越好；小礼品的赠送上，要得体有道。总之，一个品牌在终端的营造不是一劳永逸的事情，需要我们长期维护和关注。
总之，面对啤酒巨头的翻手为云、覆手为雨，二三线啤酒企业必须要正确认识自己，知道自己的优势、劣势、威胁与机会，认真研究和学习竞争对手，只有如此，面对强势对手的打压，才能游刃有余地应对，通过自身优势的发挥，有效抗击外敌入侵，让自己立于不败之地。
原文同时发表于《酒类营销》第263期。
