爱华网现在对许多企业来讲，困惑很多，很多的一个主要原因就是中国现在营销理论和管理理论非常繁荣，不但来之于以美国为首的舶来理论在国内大行其道，而且以研究国学为主的中国式理论也在掀起一阵阵热潮，同时各种概念也是满天飞。许多智业公司为了建立自己的差异化优势，也不断的提出各种所谓的理论体系，其中有把国外的理论嫁接过来自己进行改头换面的，有把各种理论消化后结合中国的实际情况提出新的概念和理论体系的。
这些理论在促进中国企业快速发展的同时，也使由于不能很好的消化理论或者理论不能与企业实际情况相结合而使很多企业走向了误区。更重要的是一些智业机构为了向企业灌输一些这些理论和概念，往往会不顾企业的实际情况而对企业作出调整，结果反而使企业不堪重负，执行不了，又怪罪企业悟性和执行力差。
今年来系统制胜的口号喊的比较响亮，其意思无非是随着市场竞争的加剧，企业单靠某个环节和领域的优势已经无法在竞争中取胜，而要取胜，就需要企业在各个环节都做到优秀，有了系统的优势和能力，企业才可以无往而不胜。
应该说系统致胜理论和概念的提出是好事，对于企业如何进行企业升级和应对复杂的竞争环境提出了改善的方向和思维。但是对于更对的企业来讲，企业应该明白，系统优势的打造需要一个过程，而绝不是一蹴而就的事情，尤其对于那些中小企业来讲，就系统而系统会让企业万劫不复。
某年销售额两亿的企业，近两年企业经营处于稳步不前的状态，企业所定的大跨步发展的目标难以实现。企业董事长为了寻求企业瓶颈的有效突破而日夜难眠。有一次企业董事长接触了某咨询机构，该机构向董事长灌输企业系统致胜的理念，并诊断该企业是之所以难以有效突破是因为企业系统无法支撑企业的快速发展。在听了咨询机构的报告后，董事长非常激动，认为终于找到了企业瓶颈突破的良方，并展开了和该咨询机构的全面合作。
为了实现企业系统致胜的规划，企业的组织构架被重新调整，人员编制大量扩充。就一个财务部门就有原来的七个人增加到了四十多个，不但有财务总监，而且下设财务部、预算部、会计部、融资部等等，每个部门下面都有员工编制；销售部门原来只有一个销售总监，下面只是各区域市场，但是为了满足系统的需要，设立了营销副总岗位，下设销售部、市场部、配送部、计划部等，销售部又按渠道划分为三大部门，市场部下设调研组、广告部、促销部、督导部、专员部等。
组织构架的重新调整和人员编制的大量增加，使企业日常的行政工作人员和管理人员就达到了200人之多，由原来的不足30人翻了近七倍。组织构架和人员编制足以和一家大型企业相媲美。
但是企业很快发现，系统优势没有出来，反而管理费用和成本却快速上升，企业管理陷入一片混乱，为此企业又不得不让咨询公司制定大量的岗位描述、工作流程来加强部门协调和管理。
巨额的人员工资和费用最终使企业难以承受，而大量人员的解雇造成了企业更大的动荡，而且大伤企业元气。企业希望系统致胜，寻求企业突破的梦破碎了。
也许上述案例有些极端，但是类似的事情却在我们身边不断发生。
对企业来讲，任何新的理论、模式和概念，企业如果希望把它们运用与自己的企业实践，都必须和企业的实际情况和发展阶段相结合。系统致胜和系统能力的打造不但需要企业在理念上进行认可，更需要企业资源的相应投入和优化，而这些资源的投入都需要与企业的资源能力建立相应的匹配关系。在企业资源不匹配的情况下，革命式的系统能力打造结果会适得其反。
而对大量的中小型企业来讲，集中企业资源打造某一方面的优势依然是企业所要优先考虑的，否则企业资源的过度分散，会导致企业出现系统中的任何方面和任何环节都不优势的局面出现，反而会使自己在竞争中处于绝对的劣势。
