爱华网企业发展不光是线的增长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。你站在多高的台阶上，你就会成为有多高的认识的人。 ——宗庆后61656; 强势的集权管理宗庆后在商界打拼21年，给中国饮料界留下的印象大多是坚定和主见，甚至是强硬。宗庆后的这种冷静、沉着和坚定，甚至是强势，已经成为他成熟的领导风格。宗庆后的“强势”表现在娃哈哈的每一步“非常成长”历程上。|www.aihuau.com|1宗庆后能够顶住压力创建营销“联销体”，能够力排众议毅然在1994年投资4000万元兼并了涪陵三家特困国有企业，由此开始娃哈哈的全国布局。尽管被外界说成是“独裁”，但是宗庆后这种“强势”的管理风格，却被“娃哈哈人”信服。即使在与法国达能的合资、对峙中，宗庆后也从来没有放弃过对权力的绝对控制和极为巧妙的运用。因此，当娃哈哈近几年成为达能股价的“定海神针”，法国达能也不得不在每次宗庆后到达总部时，升起中国国旗表达自己的敬意。领导力源于专业能力。宗庆后多年积累的超强的经营管理能力，有目共睹。对于娃哈哈的员工而言，只要是宗庆后讲的，员工就无条件、无异议的执行，他们对宗庆后简直就是佩服得五体投地。领导力也源于个人敬业，个人的身体力行。宗庆后身先士卒、鞠躬尽瘁的精神，员工看在眼里，印在心里。娃哈哈员工也就自然而然地随同他一起勤奋、积极进取。在娃哈哈，宗庆后有至高无上的签字权、奖惩权、任免权，他运用军事化、集权管理化的方式将组织的大权控制在手。你去看看中国现在能成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽的，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制。一个卓越的领导，必须是一个“开明的独裁者”。宗庆后迄今为止没有设过副总，高层仅其一人，事无巨细，大权独揽。中层部门经理负责具体事物的执行，而且手下女将较多。其任用理由是：因为女将听话，执行力较强。在娃哈哈看来，除了宗庆后本人，其他任何人都可上可下，他可以一夜之间撤换公司的人事部长、生产部长，中间没什么组织考核程序；他也可以一夜之间免掉几个省区销售经理的职务，竟然事先不与销售公司的总经理打个招呼。所有的集权管理，落实到最后就是“签字权”。宗庆后是娃哈哈绝对的“一支笔”。创业初期，办公室买个扫把他都要签字，后来，50元以上的开支都要他签字。宗庆后要签字的单据每天多达数百份。现在，虽然娃哈哈实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等仍牢牢控制在宗庆后手中。营销方面的任何决策，任何产品的包装、价格、广告等，毫无疑问都是宗庆后决策。即便是设备的引进，生产线的安装，厂房的设计，许多时候也是宗庆后亲自过问、定夺。如果宗庆后出差在外，办公室每天晚上要给他发送关于营销、生产、采购等方方面面的几十份传真，然后他再用电话遥控作出指示或签字后回传。应该说，在特定的历史阶段，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能够确保企业决策正确，则在人、财、物、事方面的专制会令组织的执行力相对高效、到位，企业的发展会更快。但是，企业发展壮大到一定程度，一定要靠组织的各项规章制度，靠管理层群体的力量，靠有效的授权、分权，才可能确保企业的正常运作，健康发展。另外，对于创业初期的企业而言，除非你自信拥有宗庆后般的经营才能，你才可以进行集权管理，否则建议你应该组建各有专长且能各负其责的创业团队，才能优势互补合理地发展企业。61656; 集中精力做企业早在1992年，娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的方式吞并杭州罐头厂的时候，宗庆后的名字便开始在全国传开，成为当时的财经风云人物。此后的十几年里，宗庆后合资达能，称霸瓶装水市场，挑战“两乐”，进军童装、化妆品行业，每一步都引人关注。在同时代企业家中的风云人物们多数被市场巨浪卷走、抛出公众视线之际，宗庆后却始终屹立在风口浪尖。回首自己的创业历程，宗庆后曾经在北大的EMBA班课堂上，做过一番经验总结，其中的第一条便是：不为名，要为利。我这个人是不要名，有利就行，实际上就是要能赚钱，因为你是在搞企业，如果企业不赚钱，就不可能承担社会责任，不能纳税，不能安排就业，不能创新，不能推动社会进步，所以，我觉得企业的责任就是赚钱。这就是要做到“不为外界的舆论所左右，按自己的实际情况去决定自己的发展战略，娃哈哈的每一步发展都受到很多的非议。对的，我听着；不对的，笑笑就是了。按我们自己的实际情况来确定自己的发展战略是最重要的。评判国内和国际的知名企业，一直是许多专业人士成名的捷径，正因为批评最容易，指出存在问题的根源很难，但是能够针对性的给出企业切实可行的改进方案就是难上加难了。如果宗庆后像少数企业家喜欢跟舆论和不同意见较上劲的话，那么自己的方寸就会被打乱，最后名声和利益受损的仍然是自己。做企业家定力最重要。因为企业是整个公司里面所有员工的企业，是众多家庭的企业，也是整个社会的企业。做企业是为了实现很多人的理想和梦想的途径，不是因为一句话跟某人斗气！宗庆后深知这个道理，才有了横眉冷对千夫指，俯首干为孺子牛的执着和冷静。正好应了那句话，热情的事业，更需要冷静的思考。娃哈哈的成功再次证明了，企业需要理性。宗庆后在16岁那年，便到舟山去填海滩。一车砖头来回接30里，只得到一角五分钱的一份夜餐。15年荒芜岁月，便只为“生存”两字苦苦挣扎。命运似乎注定他与众不同，如果你给他一个翻身的机会，他会把所有的一切都毫无顾虑地押上，与你豪赌。他就是这种人，也只有这种人，会明白“机遇”意味着什么。回顾人生青年时代的这15年，宗庆后颇为感慨：我在农场呆了15年，从17岁就进了农场，在农村也是比较闭塞的地方，看起来是虚度光阴了，每天早上起来以后吃饭然后干活，干活吃饭然后睡觉。应该说这15年，尽管是我人生当中最年轻，最有成长希望的大好时光，看起来好像在农村没有什么作为。但我感到这15年，对我整个人生道路确实是有很大帮助的，至少这15年艰苦生活的磨炼，所以磨炼了我的斗志。同时也能吃得起苦，同时也练就了比较好的身体。所以为我42岁以后再重新创业，是打下了比较雄厚的基础。这15年我也没有白去。从一个农民变成一个跨国经营的企业家，取得如此成功的素质是什么？宗庆后说：我想这个人在事业上如果能成功的话，首先自己要有一个理想，有一个目标。什么梦想都没有的话，可能也不会去努力。第二个我认为是比较勤奋，有坚韧不拔的勇气和精神。人生道路上曲折很多，也很坎坷，也不是你所想像的那么容易，所以要做件事情可能会碰到很多的挫折，在挫折面前，要想清楚什么道理，要想什么办法争取上进，这样才能够把事业做成功。第三，特别是年轻人创业的时候，不能太着急，要脚踏实地的，一步一个脚印地去开拓自己的事业。从人生开始谋生的第一天起，宗庆后用了15年光阴在农村度过，此后回到杭州做业务员又卖了8年的雪糕，而从一个校办工厂成为中国本土饮料企业的领导者，宗庆后只用了不到15年的时间。在这十几年中，曾与娃哈哈先后推出保健品的企业大都退出江湖，不知所终；而此后与娃哈哈曾同台对垒的饮料企业也有的黯然易帜、有的止步不前，更有的灰飞烟灭，独娃哈哈毫无倦色，三五年一个台阶，不断扩大自己的领地。61656; 落实科学发展观 建设中国特色社会主义企业，首先要落实科学发展观。我回顾娃哈哈20年的历程，更加证实了科学发展观是真理，是必须遵循的客观规律。 从第一支产品——娃哈哈儿童营养液开始，公司不断进行产品创新，目前已经形成含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、保健品、休闲食品等8大类100多个品种的产品大家族。 娃哈哈现有员工2万多人，其中硕士和博士员工110多人，大专以上学历的知识员工1500多人。“以人为本”的企业管理理念，使娃哈哈具有很高忠诚度的职工队伍，形成十分温馨的“家”文化：凝聚小家，发展大家，报效国家。娃哈哈注重提高员工生活水平，保障员工权益，关注员工全面发展，科学合理地广纳贤才，构建企业内部和谐的劳动关系。 改革发展的成果，让员工们共享。员工们更加激发了工作和创造的热情，使娃哈哈的发展又好又快。娃哈哈一步步走来，不断发展壮大。61656; 从未离市场一线常在河里走，才能知道河水的深浅。宗庆后从经销课本、给别人做代加工业务，到现在坐拥全国100多家分公司，期间，他从来没有离开过市场一线。宗庆后每年有一半的时间在全国各地和飞机上，下了飞机，直奔市场，走街串巷。从大的经销商，到下面各个级别的分销商，甚至到各个小卖部，不放过任何一个环节。宗庆后不听汇报，也不需要推荐，更不用评论。下边汇报的东西，有时候报喜不报忧，有时候报的不是很准确。而且一线员工即使看到细节，却意识不到问题，不能敏感捕捉其中传递出的市场信号。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。据说宗庆后的很多新品思路，就是从这些街头的小商店而来的。马路上到处都是钱，关键是谁能敏感地发现。宗庆后每一次决策，就是靠这些“一线信息”而生成的“直觉”。这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉，成为了宗庆后在中国饮料界一次次决胜的“法宝”。对于市场的实践和了解，并由此生成的“直觉”，要远比理论家在那里空谈的所谓“蓝海”更有价值。我不认可这个蓝海战略，我也看不到蓝海。我认为它是莫名其妙地凭空捏造出来的东西，对大部分企业来讲，我感觉是没有用的。事实上，娃哈哈每推出一个新产品，市场部门都会向宗庆后递交详尽的市场调研报告和可行性分析，而最终的定夺权则在宗庆后。这颇有点“大胆假设，小心求证”的意味。61656; 营销占领制高点企业要基业长青，要不断坚持自主创新，坚持主业技术领先。二十年来走过来不容易，现在守业是更难，逆水行舟、不进则退。娃哈哈的成就依赖于，建立了一支拉得出、打得响、过得硬的职工队伍，培养了一个覆盖全国的营销网络、形成了自己的科研开发队伍，能够在市场上比竞争对手早走半步，赢得主动。从1994年在涪陵开办第一家外地分公司开始，娃哈哈就确定了集中经营、统一营销的思路，并在此后所有分公司的运作中坚定不移地执行。宗庆后通过管理创新，人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制、调度，通过实施有序分级授权管理，实施全国一盘棋。在这一高度集中的集团运作模式中，各地生产分公司实施生产大车间的职能，全部由集团统一控制、调度，实现集团对分公司的有效高速管理。要在激烈的市场竞争中赢得优势，就必须进行营销创新。营销创新是市场竞争的必然结果，也是企业在竞争中生存与发展的必要手段。宗庆后在营销管理上首创了联销体模式，编织了一张遍布全国各地几千个经销商以及庞大的二级批发商和销售终端营销网。同时他提出的“农村包围城市”、“先吃肉再啃骨头”的市场策略，成就了娃哈哈引以为豪的“非常营销”。北京大学案例研究中心中国企业史研究室主任吴晓波认为，娃哈哈从销地产发展出来的销售网络还是很成功的，与经销商的关系很健康，互相信任不无关系。改革开放以来，世界各大饮料品牌都在逐鹿中国市场。软饮料市场中比重最大的碳酸饮料市场，却一直被“二乐”所占据，特别是上世纪八十年代，中国8大饮料厂被挤跨了7家，留下了“水淹七军”的屈辱历史。自己的地盘竟然由着别人叱诧风云，宗庆后就此留下了心结，决心在饮料界扛起向国际大品牌挑战的民族工业大旗。1998年，娃哈哈根据国人的口味，对原浆配方进行了上千次的改进，终于研制出“中国人自己的可乐——非常可乐”，并很快在市场上异军突起。到2001年，非常可乐占到国内碳酸饮料市场的12%，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，粉碎了“洋可乐不可战胜”的神话。更让人感到振奋的是，2004年，娃哈哈非常可乐飘洋过海，打到可口可乐的“老家”——美国。2007年，非常可乐销售达百亿瓶。61656; 带动致富投巨资“授与鱼，不如授与渔。”宗庆后深谙其理。于是，他一次一次地到中西部平困地区、革命老区、东北老工业基地进行实地考察和投资。1994年投资4000万元，在重庆涪陵地区兼并了3家亏损、受淹企业，组建涪陵娃哈哈分公司，安置了1000余名移民就业。至今累计完成产值30多亿元，上缴税收数亿元，跻身“重庆市工业五十强”。地处大别山区的湖北红安是有名的“将军县”。1997年1月，娃哈哈投资6000多万元，仅用48天，就在红安县新建了一家分公司。这之后的9年，连续四期投资扩建工程。如今红安娃哈哈已是当地数一数二的大企业，安置了1100余人就业，销售收入累计28亿元，给当地带来几亿元的利税，并且带动了相关产业，有力地支援了革命老区的发展。娃哈哈还在我国西部欠发达地区、东北老工业基地投资建厂，投资总额达32亿元，支援欠发达地区，促进社会共同进步。据不完全统计，目前宗庆后已累计斥资47亿元在这些相对落后地区建立了近百家分公司，累计投入近百亿元用于采购茶叶、白糖、奶粉、鲜奶等农副产品，更直接、间接解决40万农村人口的就业问题。61656; 没有战略的战略战略是企业经营管理核心中的核心。战略所发挥的是根本性的作用，是企业持续成功的核心所在。战略规划和管理，在欧美国家，早就被普遍接受并得到系统地应用。在中国，据《财富》杂志2007年的抽样调查表明：86%的大中型企业使用了战略规划这一管理策略，虽然其使用比例低于全球的91%，也低于亚太地区其他国家的95%，但与前几年相比，中国企业已经有了明显的进步。娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。战略不是一成不变的，战略规划一旦制定，怎么也要实施三五年。但现实是：社会的竞争环境演变快速，几年前的战略规划会很快过时而变得没有可行性，这不但没有指导作用，反而可能成为绊脚石。21年来，娃哈哈的确没有书面的战略规划，也没有设置专业的战略规划部门，当然更没有配置负责战略规划的高级管理人员。但是，娃哈哈事实上是有企业宗旨、战略目标、总体战略、竞争战略等战略的，只不过这些战略都在宗庆后的脑海里或者潜意识里，有些也在动态的变化中。娃哈哈集团的总体战略是：发展、发展、再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。在食品饮料行业中走的是集中化发展战略；在跨行业中走的是有机会就进、没机会就不进的多元化战略。娃哈哈从保健食品“儿童营养液”起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其是在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料营养快线、奶咖等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。饮料是娃哈哈永远的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。当年，娃哈哈的竞争对手是众多的国内杂牌军时，公司有许多相对优势；但是与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优势。企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产业经营可能只有专注于饮料业，才有可能不落后于对手。2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式实施多元化战略第一步的一年。宗庆后宣布进军童装业，预计年销售额很快能达到10亿元，并希望借势能进入休闲装、男装和女装领域。但到2003年，童装的产值仅1.73亿元，最近几年营业额仅仅维持在1亿元上下。宗庆后对童装“没有达到预期”并不讳言，他甚至承认童装项目：还是有很大的困难。设计队伍不稳定，营销和管理人员从饮料转行过来，行业特征与饮料完全不同，这几年付出了沉重的代价。童装太难做了。一年最起码需要设计2000多个款式，而饮料每年出两个新产品，销售额可能增长10-20亿元。但他说自己的策略仍是：决不放弃，稳步发展。娃哈哈多元化战略出师不利，但由于饮料业的产业天花板效应，更由于1000亿元宏伟目标的呼唤，娃哈哈必将勇敢的卖出多元化的第二步、第三步。有机会就进，没有机会就不进。就多元化而言，宗庆后是一个典型的机会主义者。61656; 总成本领先取胜一般而言，如果广告投放量大，那么产品的价格理应较贵，毕竟羊毛出在羊身上；如果价格不贵，那么利润理应不多才是；如果产品单价低，那就走“渠道推力”路线，投放广告岂不要大亏？但是，娃哈哈却做到了广告投放量大、价格低和利润高的有机统一，这到底有何奥妙呢？娃哈哈能够连续21年获得持续的成功，除了公认的当家人宗庆后的思想、智慧这个核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域纷纷提出娃哈哈持续成功的其他缘由是因为运用了“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等管理模式，这在一定程度上是有道理的。但是，这些策略只能够获得短期的、局部的成功，却难以持续长期的、整体的成功，能够决定娃哈哈长期持续成功的最重要的还是娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键。总成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到低限度，成为行业中的成本领先者的战略。无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承着“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字方针精神。这个十六字方针指引着上至总裁下至普通员工的所作所为，而其中的“励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。宗庆后本人是身体力行十六字方针的典范，更是艰苦奋斗的典范。比如：坐飞机能坐经济舱决不做头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是几元钱的盒饭和腐乳或咸菜；身上的衣服也是价格低廉，奢侈品牌几乎与他无缘……有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗庆后高度集权的组织里，每一位员工要有所发展，无论从主观上还是客观上都必须遵循艰苦创业的企业精神。娃哈哈的总成本领先战略主要表现在以下六个方面：一是制造成本控制。娃哈哈追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料成本。饮料属于“设备制造型”产业，饮料生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产效率。在生产设备投资方面，为确保一流的品质，娃哈哈不惜血本地全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。瓶装水也是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水的生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多个小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，该生产线预计可使用10年，无残值，采用直线折旧法进行折旧，其折旧额为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶=0.01元。而一些厂家采用国产设备仅仅投入几十、几百万元，其年销量也仅几十、几百万瓶，这说明每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。同时，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手的外部采购成本就得需要0.12元，甚至0.15元，别小看小小的2分钱、5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。这种完全采用自加工及一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正地打造制造成本优势，要真正地控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，这是娃哈哈坚决实施“总成本领先战略”从而取得核心竞争优势的必由之路。生产管理上实施成本倒追法，最大限度地节约生产管理成本。娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料，如白糖、纸箱、奶粉等，必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。娃哈哈所特有的“二级管理，三级核算”以及“将成本控制量化到每个员工”这些近乎苛刻的成本控制制度，一直坚持至今。这对于一个效益最好、知名度最高且富有的中国饮料企业集团而言，实在不容易。如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，并欲一直坚持下去。二是配送成本控制。
饮料业的产业特性决定了配送成本相对较高。为解决产品的配送成本和速度的根本性问题，娃哈哈实施了“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设立生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键策略。如此众多的靠近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，是许多竞争对手短期内所无法追赶的。在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月时间自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求是“优化配送网络降低成本”。在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软件系统，以便于进一步控制运输成本、提高效率。产品陪送的具体政策上，娃哈哈也严格地控制成本，有时候甚至可以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的产品配送，汽车运输必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，最低起运量为十吨车，公司拒绝任何理由的火车、汽车零担运输要求，因为零担运输的单位成本偏高。三是渠道成本控制。对于消费品市场运作来说，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要性，许多大公司纷纷设置直营分公司精耕终端。这种直营的渠道模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类生产消费品的公司所推崇。但是，直营模式有一个最大的劣势就是渠道建设成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销商模式下的成本。在直营路线满天飞、经销商日子越来越难过的消费品领域，宗庆后竟然公开承诺：在渠道建设上，娃哈哈永远不做直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！这对于娃哈哈的经销商来说，无疑是给他们吃了定心丸。娃哈哈所组建的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量社会资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的（特别是广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。四是推广成本控制。娃哈哈近10余年来的各类广告累计投入三四十亿元，累计广告投放量位居央视所有广告商的前三位、国内企业第一位。但是，这并不与娃哈哈广告战略前提下的成本控制相矛盾。长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随着营业规模的不断扩大，其总推广费所占比率已经降到6%—8%。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，娃哈哈的总推广费用比例明显低于可口可乐和养生堂等公司。娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手。娃哈哈几乎不与广告代理商（中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟定的广告标准合同为准，而业内的绝大部分公司的广告合同是以各媒体和代理公司提供的范本为准，其多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告商中位居前列。以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，2007年，娃哈哈的合同价仅仅是500元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1500元/30秒。虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过滥之嫌疑、媒介投放并不专业，但以此价格比较而言，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排（投放媒体、频率等）的不甚合理现象。五是人力成本控制。娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员的数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍。娃哈哈的生产制造和各职能部门的直接收入与同行比较也明显偏低。中高层干部的月工资在3000元左右，普通职员的月工资在1000—2000元。其销售人员的出差标准：包括主宿、餐饮和市内交通费在内，省区经理级人员限报销额度为120元/天，区域经理限报销额度为80元/天。此onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬与动辄年薪数十万元、住五星级宾馆、常常坐出租车的外企相比要低得多。 宗庆后从来没有休息日。在休息日被宗庆后随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员工的加班费数额十分有限，而外企同级别员工则高达数十倍。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1%，而该项行业平均比例为3%，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上。六是管理成本控制。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，近8年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部却一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有30公里的下沙工业园区。娃哈哈的销售部门长期处在改造过的小学教室里办公，由于此原因，曾经出现过远道而来的经销商认为是“骗子公司”的笑话。这样的办公环境、地址，与堂堂的大公司形象不相称，似乎有损企业形象，也降低了员工的工作满意度，但是站在成本控制、艰苦奋斗的角度来看，我们又不得不佩服娃哈哈企业高层决策者的意志和定力。总之，在总成本领先战略的统帅下，在“艰苦奋斗”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节中，无处不显示出成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。娃哈哈系列产品的单位成本低于主要竞争对手10%以上。娃哈哈整体营销费用（包括运费）仅占销售额比例的10%-15%，此比例明显低于行业内的15%—25%的费用比率。娃哈哈长期拥有10～20多亿元银行存款，资金成本则几乎等于零。高度集权精简的组织构架所产生的各类管理费用更是明显低于业界平均水平。正因为娃哈哈在成本领先方面存在着优势，宗庆后总结企业的成功经验是：给消费者提供的是物美价廉的产品，自然会得到他们的欢迎。娃哈哈的销售净利率21年来一直持续在10%以上，营业规模、利润总额已经连续10年位居中国食品饮料业的榜首。61656; 权责利三位一体 市场经济要求企业按照客观经济规律、政策法规及商业道德规范自身的行为,高效益来自铁一般的纪律,娃哈哈制订的系列工作标准,使每一个员工都有各自的工作规范,初步形成了权、责、利相结合的约束机制。为落实从严治厂,宗庆后在劳动管理上实行了一系列改革措施,坚持从现代化大生产的特点出发,对职工进行严格的行为训练和作风培养,在全公司推行标准工作制度,根据各种工种的、专业的标准规范统一行为,并逐月逐日进行严格的业绩考核。 在干部中实行聘任制和交流制,技术干部实行双轨制。干部、工人的角色,凭着自己的水平能力,可以随时变更。在分配上,平均主义的大锅饭已彻底砸破,公司将产量、质量、消耗、效益、基础管理等五大指标层层落实,逐级进行定量考核,并与工资奖金挂钩,企业界的同行有口皆碑。正是这种责、权、利相结合的企业内部机制,使得娃哈哈的各项管理制度行得通、走得顺,企业发展如日中天。 有了一个好产品,还要有好的营销策略,娃哈哈系列产品的销售方法与众不同。一个产品问世后,它往往不是通过中间渠道,而是单枪匹马直接与消费者打交道。让消费者品尝,让消费者鉴定。 消费者的接受,是对产品的最高评价,传统的推销术是“渗透流”,即平衡使力,一点一点地渗透市场,而我们是“宇宙流”,即集中资金,全力投放一个市场,力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入实现一点,辐射全局。 娃哈哈的成功取决于两点：第一、宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家（敢于创新、勇于承担风险，有鲜明的个性，有坚定不移的意志，独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝对的权威，依靠个人身先士卒的感召能力来树立个人威信）。回顾娃哈哈的成长历史，在它成长的每一步里都能看到宗庆后的独特的经营思维和创新精神，都留下了“宗氏”烙印。第二，宗庆后创造出来一套适应中国市场的独特的经营战略思维，虽然宗庆后说自己“没有长远战略”，但是他在企业经营管理里却处处体现了他对战略的思考，这种战略思考保证了娃哈哈21年来没有犯过大的战略性错误。如他提出的“八大经营思想”：坚持主业，小步快跑；规模取胜；高度集中的管理模式；产品策略上的长蛇阵；营销联销体；销地产模式；引水养鱼（跟外资合作）；侧翼进攻。因此，娃哈哈的成功在某种程度上是宗庆后个人的成功，也是宗庆后正确的经营思想和战略思维的成功。宗庆后深谙中国市场与企业管理的现状与特性，“没强势领导不成事”，因而在企业高度集权，在娃哈哈形成了相对集权的管理架构，在一个不确定的市场环境中保证了企业的快速反应、及时决策和强力执行。61656; 高度社会责任感浙江商人以勤奋务实、勇于实践、精明能干而誉满天下。但是类似于宗庆后不遗余力地报效国家、回馈社会并有强烈的责任感与慈善心的企业家并不多见。宗庆后不仅是浙江商人的骄傲，也是中国企业的骄傲。第一要为社会创造财富，这是企业主要的责任。创造税收财富、创造就业机会，通过科技进步，这是你最主要的责任；第二就是对环境的保护，不能损害环境，我们要为子孙后代负责；第三要为消费者负责，要生产合格的、质量好的、符合消费者需要的产品；第四要把自己企业的职工负责好，企业在不断发展，职工的生活水平也要提高；最后应该做一些公益慈善事业，我们提倡先富帮后富。宗庆后的经营哲学是：凝聚小家，发展大家，报效国家。他胸怀一颗报国心，勇于承担社会责任。做善事是企业应尽的责任，因为企业生存于社会，就应当回报社会。富起来的宗庆后是一个乐善好施的慈善商人，他在“中国大陆慈善家排行榜”、“福布斯中国慈善榜”中频频露面，年度慈善捐款数量常年位居浙江企业前列。社会的进步源于教育，十年树木，百年树人。“教育”二字在宗庆后的心中一直有着不同寻常的份量。为学校创办起少年宫、成立慈善基金会、为教师送去慰问金、捐款建校……据不完全统计，在宗庆后的推动下，娃哈哈集团资助教育事业的款项已超过2亿元，捐款额为中国企业之最。从2003年开始，宗庆后开启了他的另一段人生旅途——全国人大代表。作为一名人大代表，在任期内，宗庆后始终怀有一种神圣的使命感和高度的责任感。全国各地跑、视察市场让宗庆后有机会了解全国各地城市、农村。他注意到，我国沿海地区土地紧张，而其它地方却有大量的土地闲置；城市有大量的下岗工人，人口密集，却还有大量的农民工进城；广大农民一方面收入过低，增长缓慢，一方面却又无活可干，劳动力剩余很多。为了解决这些问题，宗庆后在2004年的十届全国人大二次会议上提出了《关于国家投资、动员农村闲余劳动力、大规模实施国土资源综合整治工程的建议》。2004年，宗庆后还提交了一项《关于调整企业所得税、增值税征收税率与征收方法，推动经济发展的议案》。2005年宗庆后又提交了《关于修改〈食品卫生法〉，制定〈食品安全法〉的建议》。2005年，宗庆后提出了《合理控制房地产商利润，分期收取土地转让价，真正让老百姓“居者有其屋”》的建议，国家发改委和国土资源部专门对这些建议开展了研究。2006年宗庆后提出了扩大分配，拉动内需的建议。这一建议得到了发改委、财政部等部门的重视。多年来，宗庆后一直扮演着企业家、决策者和民意发言人这三重角色。中华文明上下五千年，中华民族是世界上最优秀的民族！我相信21世纪一定属于中国！宗庆后宣称自己是一位“民族经济主义的布道者”。优秀的企业可以说是国家的富强之本，如果中国的优秀民族企业都被外资所“斩首”收购，就会失去其发展主体，给中国经济的长期发展带来隐患。我感觉现在中国人的自信心太差。说实话，我们改革开放30年，中国是在走自己的路发展起来的，但现在好像是西方说什么我们就要理会他，实际上我们认为西方这些东西对我们中国并不适用。中国五千多年来悠久的历史和文化，现在反而被人家西方人轻视。我们好的东西很多，包括企业管理方面，不要以为西方的企业有什么了不起，不要觉得他们管理很先进，其实到人家那儿看看，还没有我们好呢。当然，我们要吸收人家好的东西，也要发扬自己好的东西，归根结底我们要有一点民族精神，要有一点民族自信心，我想要不了多久，我们肯定会屹立于世界民族之林。在2007、2008年的两届全国人民代表大会上，宗庆后连续提交了“关于立法控制外资机构垄断我国各个行业维护经济安全的议案”，不仅仅是为了娃哈哈，更是为了大量优秀的民族企业。非常可乐，中国人自己的可乐！这曾经令国人大为振奋的广告语，就是宗庆后自己想出来的，甚至他一度还想推出“强大可乐”，设想中的广告语是：强大的中国，强大的可乐！2008年3月，作为第十一届全国人大代表的宗庆后在人民网上说道：中华民族是一个伟大的民族，这段时间，我认为是中华民族复兴的一个大好时机。我们中华民族现在有13亿人口，是世界上的一个大国，我们在世界上应该有我们自己民族的地位。在中国共产党的领导下，我们现在进入了一个民族复兴的时期，如果没有一点民族精神的话，我们的民族怎么能复兴。宗庆后虽老，中国心不老。2008年4月，宗庆后在新浪博客里的一篇“中国心”，使得无数网民对这位63岁的企业家无比敬佩。[成功魔方2][宗庆后的规模理念]61692; 一定的生产规模是效益产生的前提。61692; 在大众消费品领域，行业前三位之后的企业就很少有成长的机会，而要冲进三甲，足够大的制造规模便是第一条保证。61692; 没有规模，就没有主动权，如果产量对比悬殊，对手一降价，你怎么办？降，没有利润，不降，把市场让给对手。61692; 我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。61692; 一个没有规模空间的产业是一个很难被放大的产业。61692; 产量与成本存在着一个辩证的关系，产量增到一定的边际，其不确定的风险成本就会上升。61692; 规模风险的控制，必须通过竞争来实现，因此，规模应该是在盈利的基础上形成的。61692; 企业应该花很多的精力去建立自己的成长预警体系
