爱华网主持人：桔梗
案例名称：小厂突破4000万瓶颈
案例提供者：张立伟
特约点评：耿鸿武（北京某医药公司副总裁）
随着新医改的逐渐明朗化，今年必将成为中小普药企业的转型年，一家小药厂在这方面进行尝试，取得了初步成效
B企业是东北地区一家中小型医药企业，企业成立10年来销售额一直呈稳步增长态势，但近两年销售额增长幅度明显下降，且低于行业平均成长水平，在4000万元左右的规模上徘徊不前。
B企业有50多种产品，其中大多数为普药，部分产品在所在地的区域市场具有一定的市场影响力和占有率，其他产品（大多数为仿制产品）以处方药为主，OTC产品较少，以招商形式运作全国市场，市场影响力不大，代理商的合作数量众多（有近2000个代理商），但小而散（年销售回款达到50万元以上的代理商较少），且流失率很高。
产品操作模式五花八门，临床、OTC、商业、会议营销等同时存在，甚至在同一区域市场时有冲突发生。在主渠道临床方面，由于医保产品少、投招标工作不及时等原因受到诸多门槛性限制；OTC方面，企业与部分连锁终端以高毛利形式合作，但由于缺乏终端维护和促进、没有相应的广告宣传等原因销售乏力。
为了突破销售瓶颈，带动企业持续发展，B企业管理层经过认真调研和反思，确定了定位不清、资源分散、市场操作不够深入的核心症结，并制定了相应的变革策略，具体如下：
1.在产品、渠道、客户三方面明确定位。详细分析产品特点与竞争状况，确定同名产品只有一个显效性好的骨科G产品作为主打产品，进行重新包装与定位，加大市场投入，销量很小、生产成本过高的产品停产，寻找全国大包商进行合作；进一步明确临床渠道的主渠道地位，重点放在二、三级市场的二甲医院，对相关销售政策进行调整，积极进行投招标工作并解决好配送问题。
此外，密切关注医改动向，积极寻求第三终端的可行性操作，以所在地市场为试点，选择合适的产品切入第三终端。
对代理商抓大、中，放小，为区域市场定制营销策略，促进销量提升，同时制定梯级激励措施，提高代理商的积极性，将县级代理商逐步划归区域代理商管理，以此归整渠道。
2.集中资源，在区域市场创造竞争优势。选择长春、郑州、重庆等7个前期临床进院率较高、有一定基础的市场作为突破点，对代理商操作的医院进行学术推广支持，邀请学科知名专家讲解创新的治疗方法、介绍产品临床应用效果，定期组织相关科室医生参加各类活动，对代理商的临床代表进行产品、医疗知识、沟通等方面的培训。
根据部分代理商同时运作几个厂家产品的情况，与代理商协商，企业直接给予能够达成G产品销售增量指标的代理商临床代表以年终奖励。
3.内部职能转变推动市场深化。B企业认识到，过去的重招商回款、轻市场管理的行为是导致市场深化不力、销售陷入瓶颈的主要原因。为此，必须转变区域经理职能，一方面积极吸纳营销管理人才，通过培训提高现有区域经理的市场营销与管理能力，另一方面成立由总经理直接领导的市场部，使其与销售部门协同，发挥区域市场的跟踪和指导作用，并定期召开针对区域市场的市场分析会，由市场部、区域经理与代理商共同制定市场深化及提升方案，跟踪实施，并以区域招商会的形式讲解当前医药行业的发展形势、营销创新策略、产品特点，帮助区域代理商进行市场分销。同时，企业对区域经理的考核也由过去单纯的销售完成率改为对销售增量、区域市场深化程度等的考核，将企业目标与个人目标充分地结合起来。
经过一年的规划调整，G产品以良好的显效性和治疗效果获得了医生和患者的认可，并在区域市场形成了一定的品牌效应，在目标区域市场的临床渠道上逐渐取得了优势。同时，第三终端的运作模式也日渐成熟，大中型代理商稳步成长，渠道得以理顺，代理商与企业的合作更加紧密，对企业的认同感显著增强，为其他产品的顺利导入奠定了基础。此外，企业的单产品成本开始下降，销售额也较上一年度提高了近40%，内部的市场人员由于看到了成效，积极性得以提高，目前企业正准备着手实施新一轮的市场聚焦与深化动作。
【同行评议】
好策略贵在执行
看客：耿鸿武（北京某医药公司副总裁）
评分：80分以上
评语：
本案例的“三步法”可谓经典的调整策略，该企业取得的良好业绩与正确的调整方向是分不开的。如果用分数来评价该案例，应该是80分以上。
笔者认为策略正确并不能完全保障结果的良好，关键在于执行。综观医药行业，目前面临案例上述状况且具有如此理念和策略的企业并不在少数，但真正的成功者却寥寥无几，B企业可以说是其中的佼佼者，原因何在？追根溯源，不在于思路，而在于执行，在进行销售策略调整时，有策略+不到位的执行=0。虽然案例对该企业的执行措施进行了一些表述，但其中的做法基本属于共性，并没有特别、独到之处。如果案例能够更详细地说明该企业具体的调整实施细节，也许对医药企业的启发意义将更加深远。
在产品、销售方式同质化严重的今天，想要产生好的营销效果，需要有系统的方案并执行，但更主要的是将其中最主要的一两个要素做到极致，如渠道整合、销售模式、产品策略等。各项工作都领先对手自然好，但是要做到这一点在短时间内非常困难，因此措施不再多，哪怕只有一点做得比对手更好，就会形成企业的相对竞争优势，产生好的销售结果。
后续发展不乐观
看客：杨昌顺（今辰药业市场部经理）
评分：80分
评语：
该案例比较有代表性，当前4000多家中国药企，绝大部分年销售额少于5000万元，通过流通和招商进行产品运作是这些企业销售的通常做法。其发展伊始，重销售，轻规划；重结果，轻过程；重产品，轻品牌。随着企业的规模逐步增长，就会像B企业这样，一定会进入发展瓶颈。
这类企业通常的解决程序应该是“产品梳理筛选-明晰市场定位-组织梳理与优化-销售模式优化-渠道分级归整-资源集中投放”，同时进行战略思考与确认、品牌规划与建设、绩效管理科学化等。
对比案例，我们可以发现，B企业所做的只是企业当前亟需解决的、属于重要且紧急的事项，使用了通常的解决程序，而对于战略、品牌、绩效管理等事关企业长远发展的事项还没有开始思考、明确并着手提升，而这些方面属于重要但不紧急的事项。
尽管案例称B企业经过一年的调整，取得了40%的销售增长，但笔者看不到这种增长的可持续性。没有战略方向，企业的资源投放将很可能再次涣散；没有品牌的系统规划与传播，其普药营销必然陷入“价格战”不能自拔；而所谓在企业所在地“第三终端的运作模式也日渐成熟”，笔者也怀疑其可复制性；没有科学的绩效管理提升，企业员工与领导不可能持续保持积极性。从案例提供的内容来看，B企业只改善了区域经理的绩效管理模式，没有提及如何对销售负责人及市场部人员进行绩效管理，尤其是市场部人员的考核，这是一个难点。企业一旦忽视了这一点，将不可能建立起总部强大的策划与督导平台，其后续发展不容乐观。
同时，笔者也认同B企业的做法，首先通过单品及整体销售额的不断增长，优化组织职能等基础性工作，做足战术，为企业明确战略事项的方向、时间、信心，自下而上地确aihuau.com定战略。尤其是当前医改的许多具体实施办法尚未明确，企业也可伺机而动。但由于该案没有交代更多细节，例如企业性质、品种结构、招商品种和普药品种占销售额的比重、普药操作模式，因此，笔者无法评判其资源集中点是否对企业的长远发展最有利。
当然，B企业的营销调整也有许多亮点，例如重视招标，总经理亲自领导市场部，强化市场与销售、企业与代理商的沟通、协作，资源集中于重点区域，对代理商进行学术化推广支持，加强专业化培训，小品种停产，做大某一单品，不只考核区域经理的销售结果等，都值得中小药企借鉴。
【主持人结语】
人们总是想当然地以为，销售额上百万的企业必定有一套完善并值得推广的管理模式，但这则案例却告诉笔者这样一个现实，即使是年销售额维持在4000万元的中小型企业也存在着一箩筐亟待解决的问题，委实超乎想象。
或许张老师只想和大家分享改革思路吧，本案并未涉及过多的操作细节，因此耿老师才会质疑本案成功的独到之处，而B企业一年后取得的成效不排除是企业加强管理所致，或非改革收效。杨老师更是不客气地指出，这一成绩未必能持久。而要回应大家的质疑，张老师恐怕还得披露更多细节。（桔梗）该文为《医药经济报》营销版（090608）特约案例点评
