爱华网大佬的派头总令无数人羡慕不已，曾有人探问一个很有深度的问题，一家公司到底会不会大到不能死？关于这个问题的最新注脚是儿童节这一天，通用汽车这个百岁老人申请破产保护。随后旗下品牌悍马远嫁中国四川某重工企业，土星则转手经销商PAG。像这样的一家巨头公司为何会走向破产的边缘呢？是盛行于庞大机体内的官僚主义毁了通用吗？是工会的力量过于强大，高额的人工成本拖垮了通用吗？是收购、多元化等战略失误难辞其咎吗？是与环保理念格格不入的汽车文化必然濒临淘汰吗？几乎没有人会选择从单一的方面来进行解释。 细究起来，一个重大失败的背后总能找出违背最基本原则的线索。通用汽车的失败肯定不止违背一条原则，这里指出其中一条，那就是它在处理公司与各相关方的关系方面陷入了错乱的境地。|www.aihuau.com|1通常来说，一个公司需要慎重处理好与五个方面的关系，即客户、员工、股东、管理者以及合作伙伴。而且，这五种关系的顺序也应该就是这个顺序，客户是公司之所以存在的原因，因而是第一位的；服务好客户需要员工的工作，所以其次是员工；随后两位首先是股东然后才是管理者，这是因为管理者作为股东的代理人管理企业，因而保障股东权益是前提；最后则是包括供应商、社区、工会等在内的各种形式的合作伙伴。我们来看看通用汽车是如何处理这五对关系的。（1）合作伙伴方面正常情况下，工会作为合作伙伴中的一类，其与公司的关系在五种关系中处于靠后的地位，它不应过多的影响公司处理与其他更重要的利益方之间的关系，或者说应该首先保证公司能够相对合理的处理好其他更重要的关系。然而在通用，事情却并非如此。美国汽车工人联合会有着无比强大的势力，其庞大的福利支出让通用汽车成为一台烧钱的机器。据统计，在过去的15年中，光退休和医保费用这一项就消耗了通用汽车1030亿美元。如果将医疗保险费分摊到每台车，通用的支出是1500美元，丰田却只有110美元。通用未尝不想改变这种局面，但削减福利的做法一直被工会抵制，直到2007年，瓦格纳才与美国汽车工人联合会达成协定，该协定包括了关于通用庞大的医疗保健责任的突破性重组，提出了一种“买断”工龄的方法，使通用汽车可以辞退部分工人并以较低工资雇佣新劳动力。但是，新条款要到2010年才能生效，已然无助于通用度过这次危机。工会的力量强大到了凌驾于全部各种关系之上的地步，这导致通用汽车无法实现“自由市场经济”所推崇的“自由选择”。（2）管理者方面作为股东的代理人，公司管理者理应以保障股东权益为使命。在通用，以严重的官僚主义为特征的管理层却明显的违背了多做一些为股东创造效益的事这样的原则。据传，在15层的通用大厦里，坐在14层的管理者很少下来看看市场到底发生了什么。大楼的每个进出口都有警卫，并建有一些带顶棚的通道，方便管理层走到他们的私人车库；14层专门设置了行政人员餐厅；通用每三个月赠给董事们一辆新车。通用的一名董事罗斯。佩罗特（Ross Perot）曾说：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”另一个反映管理层养尊处优的事例发生在2008年底，瓦格纳乘坐私人飞机去华盛顿“讨钱”，遭到了舆论的嘲讽，美国媒体称他为“从豪华飞机上走下的乞丐”，通用管理层的做派可见一斑。（3）股东方面
眼下，做通用汽车的股东是可怜的，这家公司显然没能处理好其与股东之间的关系。德意志银行曾发布报告称，“通用汽车的股价可能将跌至零元，这家美国最大的汽车制造公司的股票可能在一年内变得一文不值；即便通用汽车成功摆脱破产威胁，未来也会和破产没有两样。”数据显示，从2005年开始，通用汽车几乎是一直在亏损。到2008年第二季度，通用汽车宣布，由于油价原因，皮卡和SUV销售不佳，导致通用汽车季度亏损155亿美元，创下企业季度亏损的世界纪录。事实上，除了管理层的原因之外，通用处理与员工、客户关系的失败同样是其最终虐待股东的原因。（4）员工方面在如何看待员工方面，通用与丰田有着几乎完全相反的哲学。作为典型的傲慢的美国公司，通用严格按照流水线进行所谓的“科学”管理，它假定员工是愚蠢的、不负责任的，只能按高管的指令行事。而丰田则坚信员工是主动上进的，有创造力的，只要给他们提供足够的工具和培训，他们同样是变革家。在通用，一般员工只要按规程操作，就不会受到处分。而丰田汽车则推崇简明管理，讲究“及时发现不良品”、“现在的做法是最差的做法”、“持续改善”等等，每个员工都有权力和担当，去追求一刻接一刻的改进。在这种理念的支撑下，通用汽车员工与高管的收入差距，超过400倍；而丰田公司员工与高管的收入差距，最多20倍。这样的收入差距使得通用的高管督导一线员工为几元钱、几分钱的节省而精打细算，看上去就很是滑稽。相比于丰田，通用汽车无疑没有有效的处理好与员工之间的正当关系，它否定员工具有高价值，当然同时也仅为员工支付相对于高管低得多的报酬。（5）客户方面通用在上述方面“关系错乱”的结果，集中体现在了它对待客户方面的作为。由于若干的“关系错乱”，通用没有将客户置于最核心的位置，客户的利益没有得到应有的尊重。无论是工会造成的高额医保费用，管理层的极尽奢华之能事，还是在挖掘员工潜能方面的失败，最终的高成本都转嫁到了高车价上，这导致并非高质的通用车向消费者卖着响亮的高价。另一方面，能源问题、环保问题越来越引起重视，老百姓纷纷选用小排量汽车或者油电混合动力汽车了，通用汽车的主打车型却还是大排量汽车。最典型的是，悍马这个最能够反映变态的“美国汽车文化”品牌，因其违背消费者追求价值的趋势，恰恰是通用亏损最厉害的领域，并因此先后成为通用甩卖的对象。当然通用也尝试过一些变革，比如80年代罗杰.史密斯就推出过“土星计划”，意图打造一款能与日本车竞争的“土星”汽车。但该项目主要着眼于长远，在上世纪80年代到90年代，它未能解决通用汽车近期的经营困难，后来就不了了之。这是为客户创造价值的事情又一次让位于其他“更为优先”的工作。早在斯隆时代，因跟踪研究通用汽车而转型为现代管理学奠基人的彼得8226;德鲁克就提出，企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。而眼下的通用汽车显然在处理与客户的关系方面走在了独木桥上。仔细追问起来，通用之所以在处理这五对关系上陷入困境当然也并非有意而为之，它有它的苦衷。但是，作为衡量一家公司是否健康的一种指针，公司在处理这五对关系时的偏差却是值得警醒的。
