爱华网每个主管都有一个梦想——当你交办一项任务时，承办人能够欣然承诺道：“没问题，请交给我办吧！”接下来每隔一个阶段，承办人会主动汇报工作进度，而且拼命达到目标，有这种不用催迫即可为你得到预期成果的下属员工，该有多好。你可能会说：“想得美！实际上每个主管都会遇到一个梦魇，那就是交办任务时，承办人马上摇头抗拒，或者花更多时间去说明工作有一百种以上的困难，别人又多么可恶地不肯配合，所以，任务取消？预期结果打折？”你也可能会说：“我当然是希望团队中每个人都可以勇于负责、承担，共同完成任务，问题是，如何办到呢？”团队强才是真强“一个人能力强，不够；要你带的团队强，才是真的强！”这是我初任基层主管时，公司领导给我的第一份礼物：“你不再是承办员，要训练你的成员都和你有相同的认知和能力，让成员和你一起成长！”这些话始终像一把尺，经常拿出来衡量自己并和同仁分享，我们可能原本是个能力还不错且负责的承办人，才有机会担任主管，主管要有“领导团队的能力”，不过，领导与强化团队的方法并无标准答案，我们只好一面“挥军征战”，一面继续寻找可以“使团队的成员增强实战力”的武功秘籍。终于——终于找到了！管理的武林中，一种攻无不克的强大武功来自一份极度笃定的心念—— “当责”（Accountability）的观念。武林中又传说，如果每个人都学到“当责”的精髓，当下团队增加一甲子功力！管理绝学——当责什么是当责（Accountability）？“负责”我们是听过，可是当责没听过？|www.aihuau.com|1“当责武功”的传授者张文隆先生（现任台湾“当责顾问公司”的总经理），以其著作《当责（Accountability）》一书现身说法。张文隆先生认为“当责”就是担当、恰当、为所当为，乃至“当责不让”。“当责不让”在企业体的实践，就是各阶层的领导人认清角色与责任后，一肩担起当责，勇往直前、达成任务、交出成果。看起来“当责”好像比“负责”再“多做一点”！但“当责”和“负责”有什么不同？“当责”是一种需要双向沟通且负责任的心灵契约，是成果导向的运作关系，在任务执行过程中需要报告进度及成果，重视执行的后果及改进onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。“负责”是“把事情做对”(Aboutdoing something right.)；“当责”是“把对的事做对”(Aboutdoing the right thing right.)。“把事情做对”只是有效率，未必有效果；“把对的事做对”才是有效率有效果，所以“当责”要比“负责”在心态上更愿意奉献、更愿意担当责任，并且能确实做出一番成果，“没有功劳也有苦劳”这句话其实是失败的借口。如果能使每人都接受“当责”观念，各自努力做好应负责的工作，遇到负责区域以外的部分也愿意主动沟通及负责，成果可期，收成在望，有谁不乐意呢？问题是，面对艰难任务，如何使每个人具有“当责”的观念呢？
运用ARCI法则任务分派，首先要确定任务中每个人的角色与责任。不同角色，负责不同工作，自然承担不同的责任，而运用“ARCI”法则能使角色与责任得以确定。在任务进行中，团队中将有4种角色，“A”是“当责者（Accountable）”负最后的成败责任。“R”是“负责者(Responsible）”为所分工的任务负完成责任。“C”是“事先咨询者（Consulted）”做最后决定或行动之前必须咨询者，可能是上司或外人，需提供当责者必要的信息。“I”是“事后被告知者（Informed）”是一个决策定案或行动完成后必须被告知的人，例如各部门或后续的计划者。“ARCI ”是用来使当责的团队达成任务目标的方法。在“ARCI ”中， “A”既然负最后成败责任，除了执行方向正确外，更有必要提升各个“R”的能力、热诚，以及对数个“R”之间进行沟通协调的能力。“A”想成功，一定要对“R”授权、赋予能力（empowerment），并想办法让其乐于多做一点（one moreounce）。以区营业处为例，如果经理负责工作的成败（A），就一定要提升课长（R）的领导能力及负责的态度。事实上我们不难发现，有些部门经理会向上抱怨：“课长不管事，屡劝不听，我有什么办法？”所以经理只好“A”兼做“R”，心里又怨又艾，当任务无法达成或出现问题时，立即掉进“受害者”心态，逢人就说：“我也是受害者！”有些课长曾是能力很强的承办人，担任主管后却无法领导部属，他也带着某种怨恨和无奈对经理说：“我也是受害者。那个部属我管不了，经理请你去管吧。”有“受害者”心态的主管，会造就软弱和逃避的部属，不仅任务无法如期完成，工作气氛亦会长期处在低气压中，“当责”的承担勇气真的太重要了。挥别受害者循环缺乏当责观念的个人或主管，会使整个团队陷入“受害者循环”（Victim Cycle），成员不是“交相指责”就是选择“逃避、推脱”，在这样的团队里工作如同一场噩梦，也会形成企业的“向下力量”。当别的团队正在使劲拉升公司的“向上力量”，我们同样领着薪水，却制造扯后腿的力量，能心安吗？主管与部属差异之处在于“领导权”。“当责的主管”除了勇于承担成败外，还要有影响部属提升其执行力的能力；“当责的部属”除了负责完成分内的工作，为了团队目标，也愿意多做些分外的工作，成就自己也成就别人。部属的眼光是雪亮聪明的，深受主管的思考模式和做事态度影响，所以当责的主管应该先努力建立和部属间的信任，才能运用影响力培养未来的接班人，然后整军全速前进。“当责”的观念就是先认识到自己工作的重要性，然后想尽法子把自己的能力贡献出来。“当责”的观念好比武功的心法或秘诀，从个人做起，掌握承担责任的重要理念，逐渐影响团队、组织乃至整个企业，让每个人都能在工作前规划，认清分际，并且针对目标，经常反复思考“我今天当责了吗？”、“我的想法符合当责吗？”、“为了达到目标，我们的做法当责吗？”许多事情以前不曾发生的，未必代表将来不会发生，好比在不景气风潮强烈吹袭的今天，某些知名的民营企业已无奈地让员工放无薪休假或裁员，谁曾想过经营会发生亏损情形？如果我们的工作与生活思维只做到“负责分内工作”，而不具备当责观念，难免可能会沦为下一个“受害者”。改变就从当责起面对经济不景气的局势，是到我们该成长的时候了。大前研一在《研磨商业力》一书中说：“所有上班族都处在灭绝的危机之中。”如果在地球上的某个角落，也存在着和我们工作相同的职业，那我们的工作很快会被取代，所以大前研一认为我们应该重新思考一个根本问题：“未来，我们将靠什么维生呢？我们的商品是什么呢？我们所学习的职能、技能具有多少程度的稳定性呢？”上班族要如何脱离“灭绝的危机”呢？不是每天埋首工作或成为抱怨一族，而应当在职场提炼出“避免变成淘汰郎”的竞争力，才能使我们个人、组织、企业创造出具体成果和立于不溃之地。以服务用户为例吧，至少应具备的“工作五力”是：预知风险及未来方向的“敏锐力”、克服问题障碍的“突破力”、说服或使用户认同的“影响力”、产生效率及成果的“工作力”以及与同事共同成长的“人际力”。愿意研磨出这工作五力的动力，即源于对自我的“当责”要求。为了完成公司和个人目标，我们自然会敏锐思考问题的未来和预防风险；尽可能让问题在我们手中就得到解决，而不是丢给主管善后；愿意发挥专长的影响力使工作产生具体成果；最后是与同事和谐相处、相互协助成长也让企业茁壮。多年以来我们总以为做人处事只要“负责”就足矣，事实上为了使企业和个人不致遭到危机，我们应该往正确的方向多做一些，也就是从“人人当责”做起。把企业不败的绝学“当责”观念，不厌其烦地散播在同事、团队、组织中，大家共同真心热切地执行，然后我们才可以期待任何不景气强风也吹不倒的企业。
