爱华网对话正泰集团董事长南存辉 看起来前景很好，也一度风光无限的光伏业正在经受前所未有的阵痛。产能过度扩张导致行业企业普遍亏损，欧美“双反”又让过去严重依赖外需的路径无法持续。 从低压电器领域进军新能源的正泰集团却在行业普遍亏损中保持稳步增长，与许多一时风光的光伏企业不同，正泰结合传统产业优势，逐步找到了一条适合自己的盈利模式。 正泰的新定位是清洁能源开发商，其模式是做电站系统总包，国外做起来卖掉，国内做起来自己留着发电。依托在电器制造上的技术优势，正泰打通了太阳能发电产业链的其他环节，比如组件生产、电站运营以及为之配套的高低压电器等。用正泰集团董事长南存辉的说法，“不仅是卖产品，而且是卖服务”。 “我们发现盈利模式很重要。太阳能很新，我们是多年的产业链，20多年专业化的经验。”南存辉告诉《中国经营报》记者。 新能源突破：找到盈利模式 现在我们做电站的模式是国外做起来卖掉，国内做起来自己发电，光电费2013年有5个亿，再过两年估计到10亿元，这就是转型：我不仅是卖产品，而且是卖服务。
《中国经营报》：这几年光伏产业遇到了很多问题，很多前些年风光无限的大企业面临破产。正泰集团是否也面临这样的问题，新能源板块现状如何？ 南存辉：在光伏产业深度调整后，美国和欧洲的大公司相继破产，中国最大的光伏企业尚德也宣布破产，2013年欧盟又是一个“双反”，行业遇到了比较大的困难，银行大量的钱收不回来，对我们来讲有很大的影响。 我们在中国不是最大的，但盈利能力是最强的。在2012年全行亏损的情况下，我们赚了一个亿左右，不亏损。现在组件缺口达几十兆瓦，但我们在控制规模，想在引领模式上创新，做投资，从电站设计开始做总包，延伸到整个产业链，走出了完全不一样的路子。 《中国经营报》：太阳能产业亏损，欧美“双反”仍在继续演变，目前国内光伏业几乎是全行业巨亏，你认为到底是什么原因？正泰集团如何“独善其身”？ 南存辉：总体来讲，美国和欧盟的双反，对正泰不构成威胁。 正泰不想追求规模，太阳能光伏产业是新产业，近十来年特别是近五六年才刚刚起来，它的盈利模式是什么，为什么像尚德那么好的企业都会破产，这些都是我常反思的问题。 正泰从5万元起步到2012年300亿元的营业额，花了近30年时间。但尚德是一下子来几百个亿，投资人控制它的经营策略，告诉它要把钱投资到哪个地方，要求它的硅材料要能看到，订单得有长单，库存风险一下子就加大了。彼时硅材料急缺，从正常的25美元炒到450美元一公斤，之后又跌下来了。 显然，这个时候到底什么东西是对的，大家都没看清楚，都在组件上大力投入，但不管怎么投入，这个阶段生产的都还仅仅是零件和部件的概念。 太阳能产业是政府政策主导，政府一支持，市场就起来，支持力度小一点，市场就下来了，远没有到完全市场化运作阶段。新能源产业哪天成本降到不需要政府支持也可能运作起来，那才是真的没问题了。 《中国经营报》：正泰在国内和国外做了很多太阳能电站，这是你认为的光伏产业主要盈利模式吗？ 南存辉：盈利模式很重要。太阳能很新。太阳能电池片和组件生产的利润很低，大家都去扩张产能，而正泰与之不同的是采用了做电站总包的模式。 在探索盈利模式的时候发现，在制造业当中光是把零部件做大很难赚钱，先不说“双反”，仅生产出来的零件卖给谁，客户就有着很大的不确定性。而做电站则不一样，可以自己消化。所以我认为，做系统、投资电站更赚钱。这几年做电站积累了相当多的经验，已经有国内的央企想要收购我们的电站。 电器主业谋变：优化产业布局 我们现在是把研发、市场、销售移到市场的第一线，将来把生产全部迁移。 《中国经营报》：正泰是以做低压电器起家的，中国制造业现在面临很大困难。你们在这一块有没有遇到困难？在低压电器上，正泰很早就是国内老大了，在传统的优势产业上正泰如何布局，如何进一步扩大规模？ 南存辉：正泰发展到现在，跟其他的企业一样面临转型升级的挑战。数据显示，实体企业特别是民营的实体微小企业，2013年1~6月份形势比较严峻，在温州，很多年收入三五个亿的企业都不赚钱，大家觉得做实业很辛苦。 正泰这几年是逆势投资，也在逆势中发展，我们还算是幸运的，和它们有点区别。比如在低压电器领域，标杆是西门子这一类的跨国大公司，它们的财报平均大概是30%多的负增长，但我们的上市公司是正增长，利润一年增长率是40%多，加上并购的增长应该是50%多，在同行里面我们是佼佼者之一。 但与西门子、施耐德等跨国公司相比，我们与它们还存在相当大的差距。从市场总量来分析，低压电器只有100多亿元的份额，而它们已做到一两千亿元了。这个差距就是我们奋斗的空间。它们基本上到了衰老期，而我们正是往上走的节点，差距很大，空间也很大；同时，我们跟小公司比，集聚的优势又很明显。 电器业务是我们的根基，是实体。就像马云的淘宝一样，再怎么虚拟，没有支付宝、没有物流也不行。因此电器业务也要大发展，但要稳中求新。 正泰电器上市后，通过资本运作，收购了上海新华集团等一批行业内优秀的企业，企业规模不断壮大。“十二五”期间，我们设定了一个千亿计划。在低压电器产品的研发上，把这些公司收购以后形成一个体系，下面有各个产品线的体系，然后研发与市场对接、生产对接、销售对接，实行产品线总监制度，产品线总监就相当于老板，既懂技术又懂市场，还负责生产。 经过几十年的探索，正泰开始做创新，根据市场细分，不同的国家、不同的产业、不同的行业、不同的标准要求进行开发，进行精确的拓展，现在是把研发、市场、销售移到了第一线，将来还要把生产全部迁移，我想未来市场增长空间很大。 《中国经营报》：该如何去理解电器主业与新能源新业务之间的商业逻辑？这种系统集成优势是来自于集团内部的完善产业链？ 南存辉：事实上，正是太阳能板块的发展带动了原有电器产业的转型升级，而集团内部完善的产业链，又使太阳能业务在国际竞争中具备了系统集成优势。正泰现在的定位是清洁能源开发商，同时又与整个电器产业链有关系了，做系统能效管理解决方案的提供商。 前面提到过，单卖一个电池组件的话，不好卖，所以寻找盈利模式要往总包、往提供整体解决方案的方向去做，卖服务而不只是卖产品，那么这里面必定就涉及一个成本问题。一整套解决方案所使用的设备、组件、服务方案，如果生产商或供货商都是来自于同一个集团下面的同一条产业链上，会有非常显著的成本优势。 整个产业链的完善，来自于正泰对电器主业的专注。我们不搞多元化，我一直喜欢说的一句话：烧好自己那一壶水。从最开始的开关做起，在低压电器领域做扎实以后，再慢慢延伸到中、高压，别人投资房地产、股票，正泰都没有，就是老老实实做自己能力范围内的事，然后一点点扩大自己的能力范围。 三十年坚持下来，这壶水越烧越开。在这个过程中，每一次拓展、扩张或者升级，都是一次创新，太阳能业务就是我们在新能源领域的创新尝试。
