爱华网系列专题：《如何利用环保构建竞争优势：从绿到金》
这类纽扣电池是很常见的，但是美国有些州已经禁止了以含汞电池为动力的玩具。家乐氏突然发现自己因为把汞放在儿童食品旁边而备受大众攻击。在听取了纽约、康涅狄格、新罕布什尔等地州检察官的指令之后，公司为收到玩具的1 700万个消费者提供了预付邮资的回邮信封。而且家乐氏承诺，今后绝不再使用有问题的电池。 同时，在伊利诺伊州另一家经常以玩具作为赠品的食品业巨头的总部，高层经理们则大大地松了一口气。麦当劳躲过了同样的危险，但并不是因为偶然。在家乐氏公关危机之前的几年，麦当劳就把纽扣电池看做一个不断增长的风险，并且在开心乐园餐玩具中全面禁止汞的使用。 在家乐氏事件之后的几天，我们走访了麦当劳的高层经理。我们发现麦当劳的高层已经开发了发现并降低品牌风险的策略，因为品牌是迄今为止该公司最有价值的资产。为了保护这一无形资产高达数百亿美元的超级品牌，他们努力降低意外的商业风险，包括环保风险。多年来面对从垃圾、包装到疯牛病等压力，麦当劳决定走在变化之前。 通过一个"预期风险管理"流程，公司研究环境和社会潮流，从而发现业务的潜在危险。早些时候，他们关注的一个新威胁就是当时还不明确的电池中含汞的问题。麦当劳经过计算发现这个问题风险很高，但是改变的成本却很低。因此在家乐氏的意外事件发生之前几年，麦当劳运用它的市场影响力对供应商施加压力，让他们去寻找替代品。到后来，美国一些州开始对靠近食品的玩具中的汞进行监管的时候，麦当劳早已作好准备。这些电池从来没有成为代价高昂、毁坏品牌声誉的问题，因为公司早已系统化地发现并规避了风险。 没有发生问题是一种奇特的成功。麦当劳的社会责任总监鲍勃·兰杰特（Bob Langert）告诉我们："我为我们所做的一切感到自豪，但是没有人知道这些。"不过我们确定，这正是股东们所期望的。 建立信任银行 对于鲍勃·兰杰特和麦当劳团队来说，风险管理已经不仅仅是潜在损失控制了。"如果你没有做正确的事，风险肯定会来临，"兰杰特说，"但是从潜在收益来讲，就是与客户建立一个‘信任银行‘。信任很难获得，却很容易丧失……你努力得越多，就越能建立品牌忠诚度。我深信，这里潜藏着真正的机会。" 在风险到来之前发现它 奥普拉·温弗瑞拥有影响市场的强大力量。她可以让一本毫不起眼的书成为最畅销书。在她的建议下，数百万人改变了他们的消费模式。1996年，奥普拉在她的节目中采访了一位素食主义者，并宣称，听了那位素食主义者的话之后，她 "马上不想吃汉堡"了。牛肉的价格在第二天暴跌了10%。 商业风险以最离谱的方式到来。对于牛肉生产者和类似麦当劳这样的汉堡店来说，"奥普拉事件"简直就是飞来横祸，令人莫名其妙。然而，这真的是无法预测的吗？未必如此。征兆到处都是，奥普拉只是为她的观众作了个总结而已。
聪明的企业使用各种方法来发现风险，即使是很难发现的风险也不放过。壳牌利用远景规划法描绘出可能的未来。宜家家居对供应链进行了彻底的考察。麦当劳则让高管进行经常性的风险探讨。 寻找环保风险要求人们跨出传统公司的藩篱。风险可能会来自于上游（供应商）或者下游（客户）。
