爱华网系列专题：《如何利用环保构建竞争优势：从绿到金》
如果你想了解自然的力量和新出现的利益相关方联手打出的组合拳会给一个企业造成怎样的重击，只需要问问可口可乐的最近两位前任首席执行官--道格·艾维斯特（Doug Ivestor）和道格·达夫特（Doug Daft）就知道了。仅仅在过去的5年内，这个全世界最大的软饮料生产商就因为水资源耗费的问题遭受了来自印度的愤怒声讨，而且迫于压力不得不停止使用会破坏臭氧层的制冷剂。此外，可口可乐还由于其达萨尼瓶装水未能通过欧盟的纯净水质量检测，被迫将这款旗舰产品撤出英国市场。现在，可口可乐公司有了专职负责环境和水资源问题的副总裁杰夫·希伯莱特（Jeff Seabright）和新任首席执行官内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell，内维尔于2008年7月辞去首席执行官一职），他们与公司的环境顾问委员会密切合作，本书的作者之一丹尼尔正是这个顾问委员会的成员之一。 环保思维的商业案例 我们认为，在核心战略中添加环保视角有三个基本原因：潜在赢利、对潜在亏损风险的管理，以及基于道德价值对环保职责的考虑。
潜在赢利 没有人能够预测到丰田公司的油电混合动力汽车普锐斯的成功，包括熟知汽车市场的丰田自己。鉴于电动车以往的糟糕业绩记录，这一冒险看起来绝不是一条通向赢利的坦途。 然而丰田汽车的高层却看到了这条路前面的潜在价值。他们真是太正确了。经过长达10年之久的研发，普锐斯在2004年荣获《汽车动向》（Motor Trend）杂志评选出的"年度汽车"称号。在那时，顾客们要等待6个月之久才能提到他们的混合动力车。正当底特律的汽车企业濒临破产，数万工人下岗，并且对所有人提供"员工折扣价"的时候，丰田却在提高售价，扩大生产，2006年的利润达到了创纪录的118亿美元，离全球头号汽车制造商的桂冠更近了一步。 丰田致力于环保并不是偶然的。早在20世纪90年代初期，当丰田计划设计21世纪的汽车时，就已经把环保作为一个重大的主题，将其看得比汽车制造商一贯重视的所有卖点，诸如车的大小、速度、性能，甚至吸引靓女帅哥的能力等更为重要。这真是明智之举。 同样，英国石油公司把自己重新塑造为一个能源品牌，准备向石油之外的领域进军，开始投资于可再生能源。这些企业已经认识到，最好主动改造自己的市场环境，捍卫自己的地盘，以防他人来分一杯羹。 我们的研究表明，那些用环保视角看问题的企业往往比竞争对手更具创新性和进取性，比大多数人更早发现新出现的问题，从而为应对影响市场的不可预测的力量作好更充分的准备。他们也更擅长发现新的机会，帮助客户降低成本并减轻环保方面的负担。他们重新改造产品和服务，以响应客户的需求，从而促进了收入的增长，并提高了客户的忠诚度。 这些聪明的企业从环保节能方面挖掘出来的"黄金"包括更高的收入、更低的运作成本，甚至可以从某些银行获得更低的贷款利率，因为这些银行认为，认真构建环保管理系统的企业所面临的风险相对较低。他们同时也收获了软性效益，包括更富创新性的企业文化、更高的"无形"价值，以及企业诚信度和品牌信任度的提高等。 专家学者们发现，如今企业面对的是一个新世界：竞争优势的传统构成元素，如获得更廉价的原料和较低的资金成本等，由于商业化的加剧已被削弱殆尽。在这个已经改变了的竞技场中，重视绿色环保为企业创新及创造持久价值并建立竞争优势提供了一个至关重要的新途径。耐克公司的高层管理人员菲尔·贝里（Phil Berry）对此进行了简要说明："我们有两个信条：第一，创新是我们的本性；第二，做正确的事。但是我们围绕可持续发展所做的任何事情，其实都是基于第一点，也就是创新。"
