爱华网不少保健品企业，推广第一个产品时非常成功，推广第二个产品时比较成功，而通常推广第三个产品时是很不成功。我们称之为产品推广的“小三”现象。而这个“小三”往往也像现实生活中的“小三”一样，不给企业（家庭）带来正向利润,反而会占用企业大量资源，更有甚者，会把企业拖垮！
屈指算来，就知名企业而言，失败的“小三”产品比比皆是：
2003年，“太太药业”的第三个产品汉林清脂兵败上海，随后“小四”“太太血乐”也热闹一阵后悄无声息；
2005年，巨人集团在史玉柱的带领下，信心百倍的亲赴无锡启动第三个拳头产品，黄金血康，而如今经过4年多的试点、试点、再试点，也没见有全国大面积推广的迹象，倒是“小四”产品“黄金酒”依靠广告的轰炸，暂时在全国混了个脸熟；
昂立1号推出昂立心邦后推出昂立多邦，结果连心邦也给搭了进去；
依靠“富硒康”起家的安徽华信药业，也曾在成功推广“雪源康”后，推出第三个产品“灵硒康”，但刚上市不久就面临下架的命运；
康富来成功推出血尔后，想抢睡眠市场，推出“赛天仙”，而如今天仙不在，伊人憔悴。
相比日化企业而言，保健品公司通常的产品线不是太长，而较短。但对于走品牌路线的保健品来说，推广“小三”产品的失败，不仅仅是推广策略和推广手段的失败，更多的是公司认识不清、政策不明、力度不够、资源分配不公所引起的。
环境认识不清。
很多公司依靠单一的产品，合适的时机和有效推广手段，成功地获取市场后，就对自己的营销感觉有些良好，特别是成功了一个产品后，又比较成功的推出了第二个产品。有些老板甚至认为“什么最难的营销也不过如此”。
更重要的是，一般公司从推广第一个第二个产品，到推广第三个产品时大都经历了3~5年的时间，而这3~5年的时间，往往意味着，经济环境、消费者、媒体、市场手段都已经发生了翻天覆地的变化，而老板个人的认识还往往停留在几年以前的成功经验，对环境的认识、消费者的认识、媒体的认识也还停留在过去的阶段。
政策导向不明。
一般老板对自己起家的产品都有特殊的感情。而这种感情往往导致“最大的孩子重点培养，中间孩子勉勉强强，最小的孩子娇生惯养”。
受这种感情因素的困扰，导致在实际产品推广中往往出现资源分配过渡倾斜。往往在新品推广之初，全公司上下一盘棋，集中全力推广新品，一旦新品推广出现挫折，就会立马出现丢卒保车的现象。导致新品推广出现后劲不足而不得不抱憾收场的局面。
推广力度不够。
这类企业和上面两类相反，这类老板由于推广第一个产品历经磨难，所以推广新品时对困难考虑过多，甚至被放大，于是体现“越有钱的老板越抠门”，导致新品就像是后妈养的孩子，自生自灭，放到市场上，但却不给与应有的推广资源和力度，导致新生儿营养不良，不得不夭折。
资源分配不公
对于销售队伍而言，产品没有好坏先后之分，能完成销售任务的产品就是好产品。因此他们往往会顺着销售的导向分配手里资源。对于促销人员而言，谁好卖就推谁！由于缺乏全局性、前瞻性的思维，直接导致新产品缺乏足够的重视。
以上四个方面基本上直接导致了“小三”产品失败的外在因素，当然，“小三”产品失败也有可能是由于“先天不足”——产品概念力的本身缺乏，产品自身定位不清，产品推广策略不对等内在因素引起。但就目前中国的保健品行业而言，多产品策略成功的例子不多，能有效协调多产品之间关系的企业少之又少！
对于企业而言，要理清两个问题。
我为什么要推广新品？
我怎样推广新品？
“为什么要”是战略，“怎样推”是策略。
保健品行业“火不过三年，活不过五年”的炒概念、靠忽悠、获暴利的时代已经过去，如今需要的是“扎扎实实做品牌，实实在在做营销”。目前中国已有超过18年的保健品品牌，做长线，做品牌并不是说不需要推广新品。即使要推广新品，也反问下自己，我现有的品牌处于一个什么阶段，还有没有提升空间？我对如今的行业环境认识清楚吗？我的政策如何导向？我采用怎样的推广力度？我怎样分配现有的营销资源？
对于推广新品而言，要做就要做成功，而不能羊肉没吃着，反惹一身的臊！
