爱华网系列专题：通用破产危机
关于通用破产，我认为，不是工会打垮了它，也不是金融危机打垮了它，而是“落后”打垮了它，特别是管理上的落后。
关于通用的“落后”，已经谈了不少，我更关注的是，通用的内部逻辑怎么看。正好，中企采访了几个通用前高管，他们的切腹之感给我们提供了另一个视角：
1、通用一直在变革，但这种变革一直小大小闹，缺乏大突破。现任北京汽车工业控股有限责任公司总经理汪大总，曾任通用技术高管，他说：“我记得当时的通用董事长罗杰·史密斯在那几年里花了700多亿美金。从罗杰开始，改变了一些这样的思维方式，开始向别人学习。在他手下，通用还进行了历史上第一次最大的机构改革。在他之前，基本上是沿用斯隆的做法，每个品牌都是一个独立的经营体。他变革了整个公司的运营模式。现在理念还是这样，品牌就是品牌，销售就是销售，制造就是制造，工程就是工程。搞工程的人要制造所有的车，所有的品牌。以前不是这样，以前雪佛兰就是‘麻雀虽小五脏俱全’，可以作为一个公司拿出来卖。”
通用生产方式落后的地方在于，它太笨、太慢。欧系车型走的则是轻灵的路线，比如宝马，一贯利用“呼吸式生产组织结构”，生产网络可以针对需求及个性化的客户愿望做出迅速、灵活的响应。创新工作时间模式使工厂的运行时间和个人的工作时间不再互相关联。例如，在莱比锡的新BMW 生产厂，工厂的每周运行时间可以在60 至140 小时之间变化。几乎所有宝马的生产厂都可以进行各种车型系列或一种车型多种款式的生产。利用这些系统，可以根据相应的市场条件灵活地调节生产能力。
2、企业文化严重缺乏内驱力，用中国话讲“主人翁意识”严重缺乏。还是汪大总的看法：
“我曾经也管过几十个工会工人，劳资矛盾还是比较尖锐的吧。我接触到的工人的状态，是主人翁的意识不强。他们认为我来这就是为了吃饭，没有主人翁的态度。同时对管理层不信任，认为是想办法要裁员。这样他们自我保护的意识就很强。比如，要换个办公室，谁帮你搬呢？就一个盒子，你自己不能拿，要蓝领帮你搬。因为这是蓝领的工作。你要去搬的话，工会就会认为你抢了他的饭碗。你把包打好，上面写个条子，“请把盒子从A地搬到B地”。有的时候我等他来要等两三天，我自己搬过去马上就开始工作。”
3、从职业化到官僚化。通用在20世纪30年代初赶超了福特，一跃成为全球最大的汽车公司。就在于他的管理先进性，用斯隆的话讲就是“职业化”，但是，这种“职业化”越到后来，堕落成“官僚化”。听听上海交通大学机械与动力工程学院院长许敏的心声，他早期在通用做过技术：
“我早期对通用没什么好的印象，感觉这个公司人性化很差。一切都像官僚机构一样，层层等级、制度管理，上级对雇员并不是很关心。通用连续那么多年都排在全球老大的位置，有时候就有目空一切的感觉，财大气粗，上级感觉也是很牛的。所以，我觉得自己没有受到重视。后来，我跳槽到福特后，感觉就完全不一样了。福特是一个家族公司，对人的关怀感觉是不一样的。”
4、对用户体验严重忽视，从生产为中心，到以消费者为中心，这是一场消费者革命，通用没有抓住微型车的背后，并不冤枉，它对这场革命缺乏真正的理解。
就像汪大总所看到的，“传统上，通用汽车一个董事长一个总经理，分别是技术、财务，多少年都是这样。大概是在1992、1993年以后，两个人就都是财务的了（韩德胜也是财务出身，哈）。有些关键人员对产品的感觉不够好，对产品的重要性突出不够。汽车公司很简单，就是三个东西：产品、产品、还是产品。敏感性差，有时候就会慢一步。我们现在讲的新能源，通用是最早推出电动车的，1990年代初在加州就可以买到了。但是他们当时处理的不是很得当。当时也有混合动力。其实技术上通用一直在别人前面，但是最高决策层的敏感性不够，没有转化成产品效益。”
5、大变革永远需要领导人的大格局、大铁腕、大变化，这方面瓦格纳难辞其咎。事实上，通用20年前就感觉到变革的必要性，瓦格纳的定位应该是再造型CEO，类似郭士纳、菲奥莉娜那种类型，不成功，便成恶人。瓦格纳没有完成这一定位，他难辞其咎。
这是汪大总对瓦格纳的看法，“我感觉瓦格纳魄力不足。他对产品的敏感度不够高，比别人慢半拍。像混合动力。他大刀阔府改革的力度也不够。他应该能看到内部的问题出在什么地方，当然问题不是他造成的。内部有巨大的固定成本，造成成本下不来，可变成本不够好。他也清楚这一点，但是解决这些问题的魄力不够，这是很痛苦的过程。他是在改，慢慢改，要市场足够好，他是有时间的，但出现这个危机，市场一下子掉40%、50%，他就没有机会来改了。”
