爱华网系列专题：《金融资本的内幕：揭秘高盛》
第七章 总结高盛 同它的规模相比，高盛的影响与形像大得不成比例：只有3万名雇员、市值最高时400亿美元的高盛却能与拥有30万名雇员、市值最高时2400亿的花旗集团齐名。 高盛并不创造人们不买就活不下去的产品；高盛提供的投资银行产品与业务也并非与众不同；高盛没有垄断特权，在高盛从事的所有业务中，它都面临激烈的竞争。
高盛依靠什么取得其他投资银行难以企求的成功？ 第一节 明确的发展目标 很早即确立明确的战略发展目标--成为一个全球性的、提供综合金融服务的公司--并坚定不移地实现这一目标，是高盛成功的秘诀之一。业务的综合性、全球性让高盛即使在某些业务衰退的时候，另一些业务能够迅速发展，从而保证公司整体的快速增长，并成功经受住一次次经济衰退与经济危机。而一些曾经是高盛强劲对手的投资银行因为业务过于单一而在不断变化的市场中被淘汰。 德崇证券曾经是美国第五大投资银行，它曾为美国历史上一些著名的并购交易提供了融资顾问。20世纪80年代初，德崇证券几乎以一个公司的力量创建了垃圾债券市场。1986年，德崇证券的净利润达到5.455亿美元，这是当年华尔街所有公司利润最高的。然而，德崇证券似乎是"只有一种产品的公司"，这一产品就是承销与交易垃圾债券。当垃圾债券在20世纪80年代末开始遭受公众质疑，而垃圾债券市场的领导者、德崇证券公司的迈克尔o米尔肯受到美国监管当局的指控后，垃圾债券市场在20世纪80年代末崩溃了，德崇证券公司也随着一蹶不振。 在20世纪80年代曾经盛极一时的所罗门公司也因为类似原因而遭遇了与德崇证券类似的命运。20世纪80年代，所罗门公司开发了美国历史上第一个住房抵押贷款支持证券，并因此而成为华尔街最盈利的公司之一。然而，曾在所罗门公司任职过的迈克尔o刘易斯在于1989年出版的《说谎者的扑克牌》一书中认为，所罗门从华尔街曾经最盈利到被收购的关键原因就是所罗门从来没有一个明确的发展目标。80年代，所罗门陶醉于在住房抵押贷款支持证券业务中取得的成就，而当华尔街其他公司开始进入这一领域后，所罗门很快就失去了竞争优势。到90年代，随着自营交易业务竞争的加剧，所罗门更难以维持其在华尔街的地位。1998年，所罗门公司被旅行者集团收购，并最终成为花旗集团的一部分。 第二节 良好的风险管理 2008年在雷曼兄弟、贝尔斯登等被"金融大规模杀伤性武器"所毁灭的时候，为什么高盛能够完好地生存下来？ 有人说是高盛出身的保尔森事先给高盛透了消息，但保尔森怎么知道次贷市场会出现如此之大的问题？ 原来，从2006年夏天开始，高盛位于纽约的结构性产品部门的两位交易员迈克尔o斯温森与乔希o伯恩鲍姆相信次级房贷市场很快就会崩溃，于是开始卖空房贷相关证券。在2006年夏天的这场卖空赌局中，高盛的两位交易员为高盛获得了40亿美元的盈利，他们本人也各获得1千万美元的奖金。到2007年，两位交易员说服同事们及高盛负责风险管理的高层人员。于是，高盛开始大规模卖空房贷相关证券。 高盛大规模有组织的卖空并不违法，事实上，高盛的大规模有组织的卖空不仅显示高盛的雇员与领导确实非常聪明，而且表明高盛的风险管理制度非常有效。 在所有大金融机构中，没有谁像高盛这样如此放肆而毫无愧意地抛弃自己曾经竭力推销给自己客户的证券，人们可以指责高盛的这一做法违背了它长期奉行的"经营原则"第一条："客户永远是第一位的"。但是，2006夏天，在美国次级房贷市场已经危如垒卵的情况下，为什么只有高盛的雇员洞察了危险？为什么在众人都沉醉于房地产市场的盛宴时，高盛却有着清醒的头脑？而且，高盛的卖空显然是由最高管理层协调的有组织的行动。 2008年初，摩根士丹利说，它将考虑对风险报告制度进行修改，即将各部门的风险管理经理向部门负责人报告风险状况修改为直接向公司CFO报告，而这正是高盛从1994年以来的做法。风险报告制度上这一似小实大的差异救了高盛。 第三节 与时俱进的演化能力 20世纪--特别是80年代--以来，金融市场发生了重大的变化。高盛的成功原因之一在于它与时俱进的自我调整、适应外部环境的能力。
