爱华网系列专题：《女总裁的商道人生：商界铁娘子董明珠》
第八章 领导男人的秘诀 成功的事业需要造就团结一心的员工队伍，用心关怀员工才能得到员工的回报。成长需要不断培养和发掘人才，挖不走的人才是真正的人才。 自主培养，子弟兵的价值 企业管理是一件艰苦的工作，而不是一个节点，它是把企业的业务流程、组织架构进行再造，真正的实质是挖掘员工的潜能，以使员工的绩效和能力完全地释放出来。董明珠称，站在历史新的发展平台上，用全球化、国际化的眼光来看，创新是涉及到从概念创新到技术创新到市场开拓的全过程，是一个大系统的创新。单有技术创新还不够，还必须通过制度创新来保障技术创新的到位，保障技术创新能够实实在在地转化为生产力。而要做到这一切，干部的培养至关重要。 1998年，格力的企业发展越来越大，人越来越多，对企业的管理提出了更新的要求。如何随着规模的扩大提高企业的管理？制度再完善,但执行人将其束之高阁,或者选错执行人,都会付出沉重的代价。解决办法就是强化干部队伍建设。从那一年起格力把干部管理放在了首位。 2001年，培养自己的人才队伍成为董明珠在成为总裁之后的第一个目标。格力有一个规定，只要是从同行业企业出来的人，无论多能干，原则上不收留。通常情况下，跳槽者无非升官发财的失意者，或是因某种缺点被炒掉，这两类人都不要。董明珠希望用十年的时间培养出优秀的人才。她把更多的精力放在了这上面，自己也认为做总裁期间最大的成就是用了人才。 格力要打造100年企业，必须要有一支相应的百年人才队伍。为了能够把格力打造成百年企业，董明珠要选择一个好的接班人，因为制度是需要人制定和执行的，如果没有人执行和发展，那么最终将会因为人的问题而使企业不能发展，要围绕百年企业的思路来进行企业的制度建设、人才的培养。 企业规模大了以后，用人问题是一个更显著的问题，表面上看民营企业用人制度好像比国有企业更为灵活，但是恰恰董明珠在实际调查中发现民营企业也逃脱不了人际关系，无论什么样的体制不重要，关键是企业用人的制度最重要，能不能做到任人唯贤，有能力的人能够获得相应的平台最为重要，企业家用这样的视野去用人才能有利于企业的发展。 董明珠认为，作为一个好的领导应该给人才自我发挥和创造的空间，给他发展的机会。而且在这个过程当中要实行优胜劣汰。需要的不是一个事事听你摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。格力年轻人中有的是优秀的人才，关键是企业能不能通过良好的机制去发现人才，挖掘人才，给予人才成长的机会。 作为总经理，董明珠对于管理者的任用，尤其高管很严格。工作方式方法问题可以慢慢调教，如果是个人品质问题，决不姑息。她可以容许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的、并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误她会马上制止，而对于已经发生过的错误绝对不允许它发生第二次。 格力能有今天，完全是不拘一格用人才、充分放权、刻意培养人才的结果。格力的干部几乎都是从基层上来的，有工人也有大学生。从来不是论资排队，也不搞亲朋关系。外界认为格力的营销非常成功，其实这证实了格力的人才培养很成功。格力的员工和干部之间没有大的矛盾，因为格力用人不任人唯亲，而是能力有多少就坐什么位置。
在格力每年都有一次中层干部梯队的自荐选拔，岗位都是公开的，员工要是不服可以自己来竞争中层干部，给候选人一个展示自己的平台，看他们的处事判断能力，组织能力，还考验对企业的忠诚度。只要用心和敬业，就一定能有一个很好的发展平台。干什么活拿什么钱，你有能力就上，所以大家没有意见。 不称职的人混上来怎么办？那就要依赖公司的考核机制来解决。格力有很多相关的制度考核来约束和帮助他们，同时也让他们自我表现，这两者之间有效结合起来。格力的企业文化对员工灌输的要求就是忠诚、有职业道德、有关爱别人的思想。落实到优胜劣汰的考核上，首先考核的是勤奋敬业。中国企业30年前宣传爱厂如家，今天在格力还这么说，要求优秀员工应该有爱厂如家这样的精神。因为你爱它，你才能做好工作，你不爱它怎么可能做好。 董明珠在考核干部时首先看一个人对企业的忠诚度。格力的人才考核要求首先是忠诚，然后是敬业，没有这个其他都是白谈。如果一个员工不忠诚于企业，那么越有能力就越不能用，因为用得越多对企业的伤害越大。 要辨别、培养人才很不容易，首先要解决的就是一个"德"的问题，德在先，才在后。当有权力的时候也是最能够考验一个人的时候。平时一个员工可能很优秀，但当他手中有权力后是否能够做得好就很难讲，这时候才能考验他是不是真正优秀的人才。人的权力地位上升到一个较高的层次更容易暴露其内在的品质，这个阶段的人最容易犯错误,最需要的不是信任而是监督。格力的岗位制度和监督机制也越来越完善，有20多个信箱供员工直接对干部进行投诉。
