爱华网系列专题：《大智大勇领导智慧：非常时期非常领导》
作出重大调整的不止英特尔一家，做VCD立足的金正进军空调市场，并将进一步进入小灵通领域；做手机的波导、做电池的比亚迪进入汽车行业；史玉柱卖掉脑白金去做黄金搭档等。这些大企业为什么要由一个成熟的领域进入一个陌生的领域？因为，他们都面临着战略调整，战略的调整就是做正确的事。 ※ 关闭千家店面的启示 目前，无论门店数还是销售额，麦当劳都远远不及老对手肯德基，企业的领导者们巴不得麦当劳的门店立刻就能在全中国像肯德基一样满地开花。
当老对手肯德基遥遥领先时，麦当劳中国就开始反思靠单纯高速开店的扩张计划。在很长一段时间内，开店一直是其扩张的唯一途径。但在21世纪初，麦当劳尽管营业总额继续增长，却出现了新开张的餐厅和既有餐厅抢夺顾客的局面，公司的利润率及同店销售额出现下滑。 吉姆·斯金纳接任全球CEO后，开始掉转方向，从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度，而是将门店作为提升消费者体验的终端，从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性，以此提高单店销售额。 于是，麦当劳关掉了利润率低于10%的门店，从2005年到2007年，全球直营门店数从8173家减少到了6906家。 在这种情况下，提升销售额和利润的最好办法就是让单店发挥更大的作用，一家店顶两家店用。于是，麦当劳的经营重心开始发生转移，反其道而为之，通过革新既有餐厅的资源，增加对顾客的黏着度。 从2006年开始，麦当劳实施了门店的24小时营业，随后接下来是一系列组合拳——改善用餐环境；推出早餐系列，同时强调营养因素；在北京、上海等城市运营麦当劳咖啡店；开设和中石化合作的“得来速”汽车餐厅；24小时外卖服务“麦乐送”等试点送餐服务。其目的都是拓展麦当劳门店在时间和空间上和顾客打交道的机会，以提高现有每个门店的销售额。 变则兴，不变则衰。战略转变是麦当劳成功的关键。 调整是为了更好地发展。企业扩张，并非速度越快越好，因为市场扩大对企业发展是机遇，同时也是失去优势的危险所在。欲速则不达，尤其是在非常时期，更需要注重稳妥，长期健康的稳定发展。 战略定位以获得卓越绩效为目标。从某种意义上讲，企业的绩效就是利润，利润在很大程度上就是企业活动的目的，所以战略调整始终要以绩效为最终目标。 企业活动，从开始的战略定位到最终目标的达成，始终是围绕利润进行的。也就是说，战略定位和目标达成之间具有一条清晰的、明确的路线，线的周围就是利润区域。战略的实施只有在利润区域的范围之内进行，才是有效可行的。当企业的发展脱离这一区域时，就需要作出相应的调整，以适应新形势的发展需要。
