爱华网被底特律毁掉的商业模式
米尔顿·科特勒
首先，草率的地产贷款行为给金融部门制造了一个危机。之后，随之而来的信贷紧缩引发了一场涉面更广的消费衰退现象。紧接着，汽车销售量骤然下降，迫使底特律的汽车制造商采取了严厉的削减成本措施。这些听起来都似曾相识。
其实，这些正是对20世纪90年代早期那场经济萧条的确切描述。那么，今天汽车行业发生的危机和先前那场危机之间有着什么样的联系呢？事实上，18年前，汽车制造商采用的一些比较模糊但却意义深远的战略，对那之后逐渐衰落的汽车市场，以及今天人们所面临的可怕的市场有着很大的影响。其中，尤其是底特律三大汽车制造商—通用公司（General Motors）、福特公司（Ford）和克莱斯勒公司（Chrysler），这三家公司与1000多家汽车零部件供应商打交道的方式，就是在那个时期形成的。根据最近在汽车零部件供应商中做的一份调查表明，这种方式对行业中一些不利于原始设备商供应生产的现象有很重大的影响。他们之间的这种合作形态迫切需要进行改变，这不仅是针对于为数众多的汽车行业供应商—根据最新的统计数据，美国有多于60万的汽车行业工作者；同时，这种形态的改变也能够让整个行业的基础变得更具创新性和可持续发展性。要了解这个问题产生的根源，需要回过头去看一看通用公司长期以来采取的一项措施。20世纪90年代早期，在经济衰退时期，通用公司拼命想管住成本，任命洛佩斯（Jose Ignacio Lopez）为高级采购执行官。此项任命，放在今天一定会引起很大的关注，而在当时却没有引起人们多大的注意。当时，福特公司、克莱斯勒公司和通用公司的采购经理没有掌控什么权力。这个职位扮演的角色简单明了，就是按照工程项目上的批复和指定方案订购产品。
然而，几乎在一夜之间，洛佩斯改变了人们之前对采购经理的所有观点。他将企业和供应商现有的合同一把撕毁，要求供应商答应立即将价格降低20%。许多供应商纷纷抗议，但是最终对他的要求做出让步。洛佩斯的成功决策让通用公司搜刮了一笔财富。为了表示鼓励，通用公司为采购作业制定了一个带有侵略性的新标准—这个标准后来为许多公司复制使用，不仅包括福特公司和克莱斯勒公司，还有供应链中许多大腕级的市场玩家。在此之后的16年里，底特律和它力量日益强大的采购部门，从供应商那里拿到更大的折扣，以及更多的好处。采购部门能从通过谈判压低的价格中拿到分红。供应商们，久而久之，开始相信这样一个铁律：打胜仗的总是最低价（lowest price always wins）。作为回应，供应商十几年来一直勤勉地致力于降低成本，在精益生产、流程再造和起到类似作用的管理环节进行投资。但是，即使供应商真的能成功地将成本降下来，这时候出现的典型情况是，供应商降下来的成本被转移到和供应商打交道的采购商身上，成了采购商的囊中利润。通过和供应商谈判最终拿到较低的价格，这场胜利需要以付出巨大的费用作为代价。科特勒营销咨询集团最近针对200个汽车零件供应商做了一项调查，调查结果显示，72%的被调查者表示某种非成本的优势取代了汽车零件供应商之间的竞争。这些非成本的优势包括专利技术，以及各种增值服务。但是很明显，在价格谈判上，供应商中的大多数，最终仍然只能以低价成交，仅为正常价格的75%。而令人感到悲哀的是，事实上，很多供应商对自己供应的产品进行了真正的创新，但是，却很少有供应商能够从自己创造的价值中得到回报。就短期看，这对于底特律的汽车制造商的确是相当不错的一笔交易。但就长远发展而言，如果供应商不能够从价格谈判中获得足够的回报，那么整个供应体系的厂商对于产品的投资和创新将受到阻碍。由此甚至造成一种现象，也就是说，所有的人都将价格视为高于其他一切，从而引起一连串向下发展的螺旋事件。想想底特律三大汽车巨头市场占有率的下降，事实上，这也将最终影响到它们奉行的采购哲学。考虑到如此发展下去，双方的交易将会严重失衡，大多数供应商叮嘱自己的销售人员，绝对不要向特定的汽车制造商透露关于企业创新的任何信息。这不仅因为供应商无法通过创新得到应有的回报，也因为他们担心，一旦如此，汽车制造商将迫使他们更改现有的合作合同，将创新方案列入合同内容。相反，其他外国汽车制造商一直以来都愿意给供应商一些奖赏，只要供应商能够为汽车的设计、开发和生产过程带来价值，做出贡献。因此，丰田汽车、本田汽车和其他一些汽车制造商能够引领许多方面的创新，也就不足为怪了。如果北美的汽车制造行业想对自我彻底地进行改造，那么汽车制造商和供应商就必须改变双方打交道的方式。比如，底特律的汽车三大巨头必须考虑，是对采购部门的采购激励机制修修补补，还是完全抛弃，脱胎换骨地进行更新改造。与此同时，它们需要更好的“记分卡”（scorecards），以便奖励那些为自己带来价值和创新的供应商。供应商必须意识到，自己的角色是教育采购者和其他利益相关者，帮助对方明白这是一桩明智的生意，因为它“花得多也得到的更多”（pay more for more）。历史证明，供应商不能够指望采购商自己认识到这一点，而是要用行动主动告诉他们。一位在底特律三大汽车巨头之一工作的采购经理这么告诉我：“我们不介意为供应商支付更高的价格，如果他们能证明自己的产品最终能帮助我们降低成本。但是，判断为供应商支付更高的价格是不是明智之举，并不是我们的任务，而是供应商的任务。”对于供应商而言，这其中涉及他们创造的经济价值的记录，或者通过零部件，或者通过服务，比如减少废料和减少作业环节，或者采用了可以让市场运作更有效的模式，或者提高了燃油利用率，诸如此类，往往是汽车制造商难以很好了解和认识到的。在这些方面取得成果的供应商，才能够有足够的资本进行新一轮的研发投资，从而为未来的创新和增长创造条件。否则，那些高工资国家的高质量汽车零部件供应商，一旦与低工资国家（例如墨西哥、中国、印度和东欧国家）的低质量汽车零部件供应商面对面进行竞争，仍将会丢掉自己的生意。这种改变不仅仅具有可能性，人们越发认识到这种改变的迫切性。若想不经过一番改变，又希望在现有的危机中出现真正的创新，让企业具有可持续发展性，这种想法是不切实际的。
